Nuevas formas de dirigir organizaciones sanitarias

Es una obviedad que estamos en momentos de profundos cambios. Además, es reiterativo, pero realmente no nos encontramos en una época de cambio sino más bien en un cambio de época con todo lo que conlleva.

Y ello supone un hecho que condiciona que en nuestras organizaciones hayan de reinventarse para avanzar y consolidar nuevos (o no tan nuevos) modos de trabajo y función directiva. Estos modos se estructurarán sobre la base de la comunicación, la confianza, la diversidad, el trabajo en equipo y un entorno positivo. Estamos muy lejos de aquellos tiempos en los que ser líder suponía una mezcla de Stallone y Einstein. Ahora la cosa va de versatilidad y no de mando. En estos momentos se hace imprescindible apostar por la participación y la tolerancia buscando ese ambiente que posibilite despertar la creatividad latente en nuestras organizaciones y potenciar la innovación.

Para que nos vamos a engañar, históricamente las organizaciones sanitarias han sido constituidas y dirigidas con un estilo marcadamente jerárquico derivado, sin duda, de su propia estructura: divisional y jerarquizada. Conforme se incorporaban nuevos directivos se iban adaptando como podían al entramado organizativo, en muchas ocasiones copiando el estilo directivo instaurado.

Sin embargo, algunos a medida que iban tomando posiciones en los puestos de dirección y adquiriendo confianza en sí mismos y en su manera de trabajar, fueron sintiéndose más seguros, sacando todas sus capacidades y aplicando un nuevo estilo personal de dirección. Ello ha ido extendiendo en nuestras organizaciones, aunque eso sí tímidamente, otras formas de dirigir.

Algunos han desplegado cualidades innatas que les hacen más intuitivos y con mejores habilidades comunicativas, otros tienen más capacidad de empatía, de recuperación y de flexibilidad. En cualquier caso, este grupo de directivos han sido capaces de vertebrar maneras diferentes de hacer las cosas que sin duda beneficiaron a su organización sanitaria porque favorecieron el diálogo, la participación y la heterogeneidad.

Y es que hoy procede este estilo diferente de dirigir (con capacidad demostrada de generar equipos de trabajo participativos) donde prime incentivar lo que se debe hacer sobre el mando. Dirigir de esta manera no está vinculado al poder, sino a la autoridad moral y competencial. Se trata de directivos que no les importa tanto el éxito, ni se focalizan demasiado en los cargos ni en las jerarquías. Para estos directivos es más importante hacer bien las cosas que hay que hacer, ser efectivos y que todo el mundo esté lo más satisfecho posible de modo que ganan en motivación, sentimiento de pertenencia e involucración, lo que en definitiva se traduce en mayor productividad.

Hemos estado instalados en una cultura que ha impuesto unas normas de conducta que hacían que el directivo que se saliera de las mismas, además del temor al cese, tuviera miedo al rechazo, se sintiera culpable. Por tanto, permanecer sumiso a las costumbres y no manifestar otra forma de ser en la mayoría de los casos era mera cuestión de supervivencia directiva.
Hoy no es de recibo. Es cierto que el estilo directivo va a depender en gran medida de la cultura organizacional del centro sanitario, pero por otro lado estamos viendo como la sociedad y las nuevas generaciones de profesionales exigen ya un perfil directivo diferente, que se preocupe más por el bienestar de las personas y que sientan que sus opiniones son tomadas en cuenta, organizaciones sanitarias donde se prioricen valores como la empatía, la solidaridad y el trabajo en equipo.

Estos son momentos es más necesario que nunca que los directivos sanitarios sean capaces de ejercer un liderazgo que responda a un estilo más persuasivo, seductor de alguna manera, a través de una mayor y mejor comunicación interpersonal, compartiendo información y buscando el modo de trabajar de manera más participativa. Es decir, directivos implicados en buscar la mayor efectividad y eficiencia a través de la cooperación y el trabajo en equipo, procurando que tengan cabida diferentes puntos de vista, premiando el esfuerzo y reconociendo los logros y la labor de todos. Este todos es fundamental, que nadie se sienta excluido y que no forma parte de la historia de la organización sanitaria.

En el ámbito de la función directiva siempre fue muy interesante la diversidad en los estilos de liderazgo, ya que permitía tener un abordaje diverso de los problemas e interpretaciones distintas de la realidad. Sin embargo, hoy en día es absolutamente imprescindible profundizar en estos aspectos porque son los que se traducen en innovación y flexibilidad.

Para un directivo sanitario, tal y como está la situación hoy en día, dirigir no resulta nada fácil y muchas veces obliga a optar por un estilo al margen de los estereotipos. Porque para dirigir, en primer lugar, hay que aprender a identificar y gestionar los propios miedos y desarrollar una capacidad estratégica, primero en su vida y luego en la organización. Ejercer un liderazgo en puestos directivos supone casi siempre tener que superar los propios obstáculos que uno mismo se autoimpone, porque está acostumbrado a ejercer el poder de forma jerárquica y tiende a seguir haciendo lo mismo. Pero es esta una tarea compleja y suele constituir en muchos casos un reto pendiente en los directivos sanitarios que, para empezar, las más de las veces consiste en aprender a confiar más y delegar.

Y todo ello es muy difícil en unos centros sanitarios pertenecientes a unas administraciones que lenta pero sostenidamente han venido desarrollando culturas tóxicas, donde no es posible lograr un marco de estabilidad laboral en un tiempo razonable, donde la sobrecarga asistencial es abrumadora, pero sobre todo donde hay mucho temor a equivocarse, hay tensión y procesos muy complicados. Realmente con el paso del tiempo se han ido convirtiendo en organizaciones sanitarias donde el acto asistencial se ha convertido en una especie de engranaje de una cadena de producción donde el profesional se siente atrapado con una mezcla de decepción y desmotivación que crece exponencialmente. Y en ese ambiente es difícil, muy difícil construir confianza.

Ahora en las organizaciones sanitarias nos encontramos en plena transición desde estilos directivos orientados a objetivos (producción) con modelos de dirección jerárquicos y más bien transaccionales hacia estilos directivos participativos y transformacionales más vinculados a resultados en salud. Este camino para muchos directivos requiere un esfuerzo importante que viene a sumarse a las tensiones y estrés a que se han visto (y se está viendo) sometido con la pandemia. 

En este sentido el propósito es la clave. La pandemia nos lo ha mostrado en toda su extensión: cuando alguien tiene un propósito importante (como lo han tenido los profesionales de los centros sanitarios) no perderá el tiempo en quejas y dará lo mejor de sí mismo, incluso asumiendo riesgos personales o dedicando el tiempo que no tenían a trabajar para lograrlo, con una generosidad impresionante. El mismo propósito que reforzó la empatía con los afectados y fomentó la creatividad ante la ausencia de recursos. De ahí la importancia de que para los directivos el propósito sea la palanca donde apoyarse en esta transición.

Muchos sostienen que ahora es el momento de la pandemia. Pero mucho me temo que no se puede tan sólo esperar a que la pandemia pase porque las organizaciones sanitarias también han estado sumidas en un terrible estrés que ha dañado la consistencia de muchas de las estructuras organizacionales en que se fundamentan. El proceso de transición y cambio en los directivos sanitarios debe comenzar ya.



Nota: Los comentarios que aquí se recogen son reflejo de la posición del autor y no expresan la opinión de SEDISA o cualquier otra organización en la que haya trabajado o que haya representado.