"La estrategia de Medtronic pasa por producir salud en vez de procesos"

En un escenario cambiante la capacidad de adaptación es, posiblemente, la herramienta más poderosa. De ello es plenamente consciente Francisco De Paula, director de Estrategia de Medtronic, que atiende a Redacción Médica en uno de los huecos que su apretada agenda dentro del Congreso de Hospitales le permite. En ese marco, resulta ineludible abordar la tan ansiada sostenibilidad de un sistema sanitario que, a su juicio, goza de buena salud en cuanto a innovación pero necesita “flexibilidad” en sus capas organizativas. La industria, de la que Medtronic es actor destacado, también tiene un papel destacado en este objetivo, para el que De Paula aboga por “pasar de producir procesos a producir salud” a través de nuevas fórmulas de relación, regidas por los resultados de salud, entre administraciones y proveedores.

¿Qué puede aportar el sector de la tecnología sanitaria para hacer más sostenible el sistema?

Todos los agentes intervinientes en el sector sanitario, desde pacientes a médicos pasando por autoridades, etc., hemos aprendido que un sistema que no es sostenible no nos interesa a ninguno. Por tanto, cada uno de los componentes de dicho sistema tendrá que ver qué estrategias desarrolla para contribuir a que el sistema en su conjunto lo sea. En este sentido, creo que la industria está acometiendo las transformaciones que necesita en el siguiente sentido: hay que pasar de comprometerse solo con la calidad, eficacia y seguridad a hacerlo en la obtención de resultados. No vale solo que un producto no tenga efectos adversos, hay que centrarse en que produzca los efectos deseados, y nosotros añadimos además que lo haga a igual o menor coste del que se venía pagando. En ese sentido, fórmulas como el riesgo compartido y otros nuevos modelos de compra forman parte de las exigencias para la industria.

¿Cuáles cree que son los retos más inmediatos en materia de innovación sanitaria?

Con una visión de ‘torre de control’, viendo la situación desde muy arriba y haciendo una proyección a 15-20 años, creo que hay tres grandes retos. El primero de ellos tiene que ver con la introducción masiva de tecnologías de la información. Con esto me refiero a la digitalización del seguimiento de los pacientes, de sus incentivos, de la asistencia a los médicos en la toma de decisiones… en definitiva, el manejo de grandes volúmenes de información para obtener resultados. El primer gran desafío es cómo cambiar con esa 

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"El riesgo compartido y otros nuevos modelos de compra forman parte de las exigencias para la industria sanitaria"

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penetración masiva de datos.

El segundo reto, muy dependiente del primero, es el de la protocolarización y sistematización de las prestaciones. No puede ser que la misma enfermedad se trate de manera diferente en dos hospitales del mismo sistema sanitario. Si hay una mejor práctica reconocida, debería ser muy transversal. Es verdad que hay una parte de pacientes que no se deja, pero suponen el 10% del total. Para el otro 90, sistematizar es fundamental porque permite medir y comparar, además de aprender.

El tercer desafío es el de la aparición de nuevos roles: ingenieros, procesos, IT, seguimiento de pacientes fuera del hospital, el propio papel del paciente… Va a desaparecer el fonendo y la imagen cálida del médico no está en el futuro. Eso es todo un reto.

Nos acercamos a un escenario marcado por el empoderamiento del paciente.

Eso es, con un rol distinto. Podrá estar monitorizado voluntaria o involuntariamente, durante el tiempo que decida o todo el tiempo, recibiendo incentivos para que tenga comportamientos adecuados… Estamos ante un cambio de paradigma.

¿Cómo valora la innovación sanitaria española actual?

Creo que la valoración debe ser positiva. Hace tiempo que España está incorporada a la ‘cresta de la ola’ europea en este sentido y el sistema español no tiene nada que envidiar a ningún otro. Hay, eso sí, algún matiz. Porque es verdad que la innovación se adopta bien en el nivel clínico gracias a la plasticidad y capacidad para asimilar la innovación de los profesionales. En cambio, a medida que vamos subiendo en las capas del sistema (hospitales, regulación sanitaria), la capacidad para innovar se va reduciendo. Seguimos con formatos de gestión de personas y de hospitales de hace 50 años. La asignatura pendiente estaría no tanto en el nivel clínico, que es estupenda, como en los niveles más organizativos. El sistema, si es español, tiene que tener una cierta homogeneidad, pero combinarla con flexibilidad en cada centro es una asignatura pendiente. Ahí todavía nos queda por innovar.

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"Es mucho más interesante comprar pacientes sanos que dispositivos"

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¿Cómo se adapta a los retos que plantea el sector una compañía como Medtronic?

Esa es la pregunta del millón. Nosotros hicimos una apuesta estratégica hace años para pasar de producir estancias, ingresos, operaciones, visitas, altas… a producir salud. El cambio es ayudar a los hospitales y al sistema a cambiar ese paradigma contribuyendo desde nuestra parte a que se pueda valorar en términos de resultados de salud y coste la actividad que hacen. No me interesa tanto cuántas altas se dan como cuántos pacientes se curan o mejoran sin recaída. Esos resultados, aunque todo el mundo reconoce que son los importantes, no están incorporados en las mediciones y las prácticas.

El cambio parece sencillo, pero su ejecución es muy complicada. Nadie en la industria tiene dudas sobre que este es el camino adecuado. Nuestro trabajo en ese camino es ayudar a los que hacen asistencia sanitaria, a los hospitales y a los médicos, a hacer esa transición desde la producción de cantidad a la producción de resultados. Esto tiene una gran exigencia para Medtronic, porque aportar valor es dar mejores resultados a igual precio. Hablamos de un compromiso que no es menor. Hacer cosas mejores con más dinero está al alcance de cualquiera, pero hacerlas con el mismo o menos supone un desafío mucho mayor en el que, sin embargo, hay que estar.

¿Qué propuestas concretas defiende Medtronic para mejorar los resultados en salud?

Lo de decir que el paciente está en el centro del sistema es algo muy ‘cacareado’ pero que, si es verdad, tiene consecuencias. Esto exige que también la industria, en tanto en cuanto es un componente del sistema, se comprometa no con un episodio sino con la enfermedad.

Hay dos ejemplos que son paradigmáticos. El primero de ellos es la obesidad mórbida, donde está demostrado que no tratarla es más caro que hacerlo por muy costosa que sea la intervención. En este sentido, es importante destacar que no solo se trata de hacer la intervención correcta. Hay otros elementos a tener en cuenta como que el paciente llegue preparado a través de un buen preoperatorio, y lo mismo pasa con el post. Si no es así te arriesgas a verte en la misma situación un año después, y has hecho un gasto tremendo, has sometido al paciente a un estrés clínico tremendo y no has solucionado el problema.

Nuestras propuestas van más allá de operar con los aparatos que fabricamos y van orientadas al resultado. Si yo en vez de comprarte los dispositivos para la intervención te compro un paciente en peso adecuado durante los próximos dos años, resulta mucho más interesante. En el ictus también se pueden utilizar dispositivos, etc. ¿Pero qué pasa si el paciente no hace rehabilitación después o no reconoce que lo que le pasa es un ictus? Que el paciente esté en el centro necesita que haya una educación y formación previa, procedimientos y el ‘post’ con rehabilitación, seguimiento y compromiso del paciente.  En nuestro caso, pensamos que solo así estaremos centrados en el paciente, y no en el episodio