"Hay gerentes 'a dedo' que no saben lo que es un PET-TAC"

La experiencia gestora del presidente de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) le permite criticar las debilidades del sector más allá de las que atañen al colectivo que representa. Gerente de hospitales durante 23 años, desvela la realidad de los presupuestos que reciben las comunidades autónomas del gobierno central desde que culminaron las transferencias en 2002: no solo no son finalistas, sino que sirven para “tapar el agujero” que dejan las deudas de las administraciones con la industria farmacéutica y tecnológica, entre otras, y que distan de resolverse a pesar del uso del fondo de liquidez autonómica (FLA) para aliviarlas.

De los reclamos del directivo sanitario, el de los nombramientos ‘a dedo’ en lugar de por méritos profesionales persiste como el caballo de batalla de Sedisa, que no obstante ha logrado avances significativos en algunas comunidades autónomas que enumera el entrevistado, quien no duda en subrayar su pesimismo respecto a la política española carente, en su opinión, de los líderes necesarios para cambiar el escenario sanitario a medio plazo y del que penden amenazas “no resueltas” como el gasto farmacéutico hospitalario, o, de cariz más estructural aunque “importancia secundaria”, la rigidez de su estructura administrativa que tan poco margen de acción permite a la mayoría de los directivos de sus centros.

Sedisa se divide en dos agrupaciones además de sus delegados territoriales. ¿Alguna comunidad autónoma sobresale por su política favorable hacia los directivos de la salud?

Ninguna comunidad ha hecho los deberes en ese sentido y hasta ahora como a nosotros nos gustaría. Ahora bien, algunas no han abierto siquiera el cuaderno para hacer los deberes en casa y otras, en cambio, han avanzado más.

Joaquín Estévez : "Los directivos han perdido autonomía de gestión con la crisis".

¿Por ejemplo?

Los cuatro grupos parlamentarios de Madrid han pactado hacer una ley de profesionalización; el borrador nos ha gustado, hemos participado y estamos muy ilusionados con ello. En Castilla y León, se ha hecho una convocatoria pública [para contratar a directivos de la salud] en el que ha estado presente Sedisa; ha habido una vocal como representante del colectivo que ha elegido las gerencias del área sanitaria de El Bierzo y del Clínico de Valladolid. También en Castilla-La Mancha se hizo convocatoria pública en la anterior legislatura con el doctor Echániz como consejero.

Y en Andalucía se nos ha invitado a participar en los debates acerca de la Ley de Sostenibilidad del sistema sanitario público de Andalucía. Asimismo, con la Sedap hemos introducido un artículo, de forma conjunta, sobre la profesionalización de los directivos sanitarios que ha sido aceptado por el consejero de Sanidad de esta última autonomía [Aquilino Alonso].

Así que hemos hecho avances en diferentes comunidades autónomas y aún esperamos hacer más.

Da la sensación de que se ha avanzado más que nunca en muy poco tiempo.

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“Hay Consejerías que se postulan a favor de profesionalizar al directivo sin hacerlo”

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Porque ha habido Consejerías cuyos titulares han proclamado: “Sí, estoy a favor de la profesionalización”, pero, en el plano real, para nada lo han demostrado o incluso han hecho lo contrario. Lo comentado antes son los esbozos que se van sembrando a favor de la profesionalización de la función directiva.

¿Se deben esos esbozos a la incursión en política de los partidos emergentes?

No, porque, en general, los partidos emergentes no saben mucho de esto. Se debe a nosotros, a los directivos de la salud, y a los clínicos, porque los presidentes de las sociedades científico-médicas, ahora encabezados por Carlos Macaya desde la Presidencia de Facme, están a favor de la profesionalización de la función directiva. Un clínico prefiere entenderse con un directivo profesional que con otro político.

Así que los avances se deben a la propia sociedad civil, a los directivos de la salud profesionales –que somos la mayoría– y a los médicos, los líderes clínicos y de Enfermería.

Me refiero al desarrollo de normativas u otras acciones específicas…

Para nada; no hay ningún ejemplo.

¿A qué atribuye entonces la iniciativa parlamentaria de Madrid?

A que los cuatro grupos han negociado en una línea en pos de la profesionalización del directivo de la salud y no de la digitalización en los nombramientos. Pero los avances no se deben a los partidos emergentes, sino a lo que he dicho: a los profesionales.

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“Los avances en el nombramiento de los gerentes no se deben a los partidos emergentes”

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La consejera de Sanidad de la Comunidad Valenciana, Carmen Montón, empezó su andadura política con polémica por el nombramiento de diez nuevos gerentes de hospital. ¿Le pareció correcto?

Lo que sucedió es algo que acontece en muchas comunidades autónomas: que cuando cambia el partido en el Gobierno –a veces, incluso, solo con el cambio del consejero– se comete el error de nombrar a directivos de confianza, sea política o amistosa, en lugar de buscar a directivos profesionales que sean evaluados en función de cómo cumplan sus objetivos.

Entre las personas a las que nombró Montón, algunos eran muy buenos profesionales de la gestión de centros sanitarios y otros que provenían del mundo de la política. Estamos en contra del nombramiento de estos gerentes políticos sea en la valenciana o en cualquier otras comunidad autónoma. En este sentido, hemos escuchado a un alto cargo de la sanidad gallega decir que sus gerentes son “su guardia pretoriana”: eso se acabó en el Imperio Romano, ahora debe ser un profesional de la gestión de centros sanitarios quien esté al frente: un empleado con un contrato de alta dirección que ha de cumplir los objetivos para los que sus jefes le han contratado.

¿Se resolvería el problema si se cumplieran los contratos de alta dirección?

Resuelven parte del problema. Pero lo fundamental es el convencimiento por parte de quien nombra de que el directivo de ese hospital o centro de salud haga un tipo de actividad que sea evaluada anual o semestralmente, y se le renueva según haya cumplido o no su plan de objetivos asistenciales y económicos.

¿Deberían los hospitales públicos incorporar un Consejo de Administración al estilo de las empresas privadas?

Debería haber un Consejo de Administración y un Código Ético de Buenas Prácticas. Nosotros hicimos un decálogo, junto con la Organización Médica Colegial y otras entidades, de lo que debe ser el buen gobierno de las instituciones sanitarias.

¿No rechazarían los médicos la creación de ese Consejo?

Si están representados en él no lo harían. Ahora la única representada es la voluntad del consejero; si eso lo cambiamos por una voluntad colegiada, habrá más consenso que tenga en cuenta la voz del profesional.

Los directivos de la salud señalan a la farmacia hospitalaria como uno de los mayores desafíos que se avecinan. ¿Es así?

El presidente de Sedisa habla de e-Salud, TIC y tecnología para el directivo.

No se avecina, sino que ya está aquí. Desde hace 50 años, los presupuestos sanitarios son falsos por insuficientes. En la mayoría de los servicios de salud, se acepta que siempre va a haber un agujero económico; el Insalud funcionaba así: se sabía que en diciembre había que guardar las facturas para enero del año siguiente.

Con las transferencias autonómicas, cada cuatro años se suman al agujero sanitario facturas por lo general de empresas del sector, que hacen una gran labor soportándolas, y me refiero tanto a las que forman parte de Fenin como de Farmaindustria y las de otros servicios. Tras esos intervalos de tiempo, se reúnen los consejeros y hablan de inyectar dinero en grandes cantidades para que mejore la sanidad cuando, en realidad, es para tapar los agujeros derivados de los insuficientes presupuestos asignados.

Encima, a veces las consejerías de Hacienda se reparten esas partidas, que no son finalistas, y, cuatro años después, vuelve a generarse el mismo agujero. Es verdad que ahora, con el FLA [fondo de liquidez autonómica] ese problema está disminuyendo porque las empresas están cobrando antes, pero la deuda persiste, solo que la derivan a los bancos prestatarios.

De aquí a 2018, se van a autorizar para el consumo, por parte de la Agencia Europea del Medicamento (y, después, por medio de su trasposición a la Agencia Española de Medicamentos y Productos Sanitarios) un gran volumen de moléculas muy caras, la mayoría para procesos cancerosos. Dicho de otro modo: lo sucedido con la hepatitis C va a suceder con otras patologías por lo general onco-hematológicas y de enfermedades raras. Y no está previsto si España va a poder pagar esos medicamentos.

¿Va a estudiar ese problema Sedisa?

Estamos analizándolo con alguna otra sociedad médica y con alguna fundación respecto a lo que llamamos Horizonte 2020, que consiste en qué puede suceder hasta ese año. Pero quien debe liderar la solución al problema es quien posee el conocimiento de esas moléculas por experimentar, quien tiene las agencias de evaluación en su mano (que hay siete en España infrautilizadas), y, en fin, quien tiene que liderar qué sanidad recibimos los ciudadanos. Sedisa colabora en ello, pero no debe liderarlo.

¿Falta coordinación entre esas agencias?

Están coordinadas pero no bien utilizadas. Estoy convencido de que hay algún consejero autonómico de los que yo llamo de tipo político, no técnico, que desconoce que existen. En todo caso, hay una baja utilización de sus recomendaciones tanto por clínicos como por directivos, empresas y administraciones; cometemos el error de no sacarles el jugo que debiéramos.

¿Debería un directivo aceptar el mecenazgo de una empresa privada si el centro que dirige es público?

Es una práctica habitual pero no está medida y se usa en diferente grado en función del centro y de la comunidad autónoma. Debería regularse como se hace en las fundaciones, la investigación, la industria por medio de los códigos éticos de buenas prácticas, los ensayos clínicos por ley… Falta una puesta al día de qué se puede hacer y qué no. Estoy a favor del mecenazgo aunque, como digo, es una práctica desigual en este momento.

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“Las siete agencias de evaluación se coordinan entre sí, pero nadie las aprovecha lo suficiente”

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Ante el panorama político en España, ¿cuál es su posición personal y cuál la de Sedisa?

La personal es que no me fío de los políticos sanitarios porque, en general, las experiencias han sido malas. La societaria, que estamos esperando a ver qué ocurre para ir hablando con el Ministerio [de Sanidad] –en este momento, con Carlos Moreno tenemos una buena entente, y también con Castrodeza– y hemos avanzado sobre cuál debe ser la función directiva a nivel macro, a nivel global.

Y luego, estamos en contacto con casi todas las consejerías de Salud para colaborar en todo lo que se haga en pos de la profesionalización. En ese punto estamos, digamos, en stand by a la espera de a ver qué se hace en el futuro. Nuestra posición, en todo caso, es que, gobierne quien gobierne, aquél que vaya a favor de la profesionalizar la función directiva será bienvenido, aunque ése no sea el principal mal del sistema.

¿Y cuál es entonces?

La obsolescencia legislativa, la rigidez, la burocracia, la falta de intentos de reforma y la necesidad de un Pacto sanitario. La profesionalización de la función directiva es importante, pero es secundaria a lo fundamental, que pasa por garantizar la sostenibilidad del sistema y su financiación –insuficiente en este momento– y cambiar las reglas del juego para mejorar el sistema sanitario o al menos no perder el que tenemos. Y en todo eso no hemos visto avances por parte de ningún partido; todos han sido cortoplacistas en los últimos 25 años.

Esa rigidez de la que habla, ¿bloquea todo margen de gobierno en los hospitales de gestión pública directa?

La gestión directa de un hospital clásico a menudo está encorsetada por la Administración, pero eso no quiere decir que deje de hacerse, aunque sí que revierta especial dificultad al llevarse a cabo por medio de herramientas arcaicas y con legislación obsoleta.

En cambio, otras fórmulas como los entes públicos de Derecho privado de Osakidetza, las empresas públicas de Andalucía u otros modelos dan pie a una gestión más empresarial. Pero un directivo de un hospital de gestión tradicional (el 65 por ciento de los centros) se topa con más dificultad para llevarla a cabo. Así que el problema son las reglas de juego.

¿Se soluciona esto con una estrategia estatal?

Las competencias sanitarias son autonómicas, pero sí que hablaría de una política de pactos. Tenemos un sistema con problemas organizativos y cierta desmotivación del personal pero, al mismo tiempo, con buenos resultados para los ciudadanos.

Esto es, el paciente que acude a las urgencias o a los servicios hospitalarios no es víctima de tales trabas organizativas a la hora de ser asistido, sino que recibe una muy buena asistencia científico-técnica con muy buen resultado de éxito en la restauración de la salud. Es decir, que el ciudadano se puede sentir seguro de que va a ser bien atendido por el sistema sanitario y de que no va a repercutir en él esa dificultad de gestión, salvo, eso sí, en aspectos como la accesibilidad y las listas de espera; pero en todo lo demás recibe una atención médica y enfermera muy buena.

¿Cuál cree que va a ser la prioridad sanitaria del Gobierno que por fin se forme en España?

Sea el que sea gobernará en minoría, así que su prioridad va a ser subsistir en el puesto y el cortoplacismo. Ahora bien, la prioridad que debería tener es cambiar las reglas del juego, pensar a más de cuatro años y velar los ciudadanos en lugar de por los intereses del propio gobierno. Vaticino que no veo a líderes políticos capaces de llevar a cabo las reformas que el país necesita, pero me gustaría equivocarme en este vaticinio.

Sedisa presentó a Sanidad, en la etapa de Pilar Farjas como secretaria general, una petición formal para que se crease un área de capacitación específica para los directivos sanitarios, que fue recogida en mano tanto por ella como por José Javier Castrodeza, quien la relevó en el cargo más tarde. ¿Seguirán insistiendo en ello con un nuevo gobierno?

Queremos al menos tener eso, evidentemente. Pero eso no es la solución al problema, sino que, verdaderamente, haya un desarrollo y formación adecuados para los directivos, y que se garantice un desarrollo curricular acorde con los diferentes niveles de responsabilidad.

Hay fallos en el sistema que no son achacables al Ministerio de Sanidad; por ejemplo, en la formación de Pregrado y de Posgrado de las profesiones sanitarias, nada hay que recoja la gestión, la calidad, el trato al cliente, la humanización, etc. Es decir, los planes de estudio no son acordes con las necesidades ciudadanas y con la práctica clínica posterior. Son muy teóricos en el aspecto de considerar al ser humano como cuerpo, pero falta hacer lo propio con su psique, además de considerarlo como ciudadano informado que se implica en la gestión de su propia salud.

Joaquín Estévez analiza la evaluación de la calidad en la sanidad española.

Si no a Sanidad, ¿compete a Educación conseguir todo eso?

La Conferencia de Decanos debería ser impulsora de esa idea en el caso de las profesiones médicas, y lo mismo en el del resto de las sanitarias. Sí, sería Educación, y también, incluso, colegios profesionales, sociedades científicas… Todos defendemos que los Grados biosanitarios o biomédicos son buenos en los aspectos teóricos de las ciencias médicas, pero se echan en falta las humanidades inherentes a la práctica sanitaria. Y sí: debe ser Educación quien dé ese paso.

Ha habido diversas iniciativas para sacar adelante un decreto de gestión clínica que regule esta forma de empoderar a los sanitarios. ¿Es favorable a su desarrollo?

Primero diré que han estado cuatro años mareando la perdiz sin hacer nada, si acaso una foto y buenas palabras. El decreto es absurdo si no cuenta con todos los agentes y no lo ha hecho ni con las comunidades autónomas –parece oportuno recordar que son los servicios de salud los que gestionan la sanidad– ni tampoco con los directivos sanitarios. Por tanto, nace ya incompleto, pues la misión de un directivo pasa por delegar en los clínicos parte de sus responsabilidades.

¿Por qué no han contado con ustedes?

No lo sé. No han contado con nosotros –la de mayor tamaño– ni con ninguna otra, tal vez porque se buscó una foto electoral en lugar de la solución al problema.

¿Ni siquiera ha contactado al respecto con Sanidad?

Le hemos manifestado al Ministerio que estamos dispuestos a colaborar, pero no ha habido ningún gesto sobre ello.

¿Qué titulación profesional sería preferible para un directivo de la salud?

Hemos elaborado una encuesta que hemos difundido en un foro de gerentes y que han contestado unos cien directivos. De éstos, un 91 por ciento eran médicos. Pero no sé si eso se corresponde con la realidad porque me falta extrapolarlo a un nivel global que abarque a los 800 hospitales censados en el Catálogo Nacional de Hospitales.

No creo, en todo caso, que deba ostentar una titulación específica. Sí debe ostentar un Grado superior, que sea universitario, y, más importante, que tenga formación, actitudes, aptitudes y conocimientos tanto en dirección de centros sanitarios como de empresas (o bien en ambos frentes), toda vez que nosotros entendemos un hospital como una empresa que presta servicios sanitarios.

Lo que no vemos lógico –y me reitero en ello– es que se trate de un político inexperto o que a un gran hospital acceda, como primer puesto de gestión, una persona que carezca de experiencia en otros puestos directivos previos, es decir, que se dé un salto, si lo comparamos con la carrera militar, de soldado a teniente coronel o a general sin haber pasado antes por el resto del escalafón, es decir, por puestos de menor entidad y responsabilidad en cuanto a presupuesto o en cuanto a número de profesionales.

Así que lo que defendemos es una trayectoria profesional. En un medio de comunicación social, sin ir más lejos, nadie entra, nada más licenciarse en la Universidad, a dirigirlo, sino que antes pasa por otros puestos. Y eso en cualquier empresa debe ser así: es absurdo dar un salto en el vacío.

En cuanto a lo que el clínico demanda, como digo, no es otra cosa que un interlocutor válido. Se han dado casos en este país de un médico que acude al gerente a demandarle un PET-TAC [tomografía de emisión de positrones y axial computerizada] y éste no sabe de qué le habla. Y así con otra serie de cosas, de modo que se pide que el interlocutor sepa lo que se le demanda y su perfil responda, en definitiva, al de un conocedor del sistema sanitario.

Sedisa ha experimentado un crecimiento muy notable desde su fundación en 2004 con usted como su presidente. ¿Cuál ha sido la fórmula del éxito?

Estévez niega malas relaciones con la Sedap, pero sí admite su mejoría.

Hemos cubierto un hueco. El directivo sanitario necesitaba una Sociedad que fomentase la profesionalización y la formación continuada de los directivos. Y que, además, no estuviese diseminada en diferentes sociedades pequeñas, cosa que sucedía en ese momento. La unión hace la fuerza, y galvanizar esos deseos de los profesionales ha contribuido al éxito.

Por otra parte, está nuestra buena relación con otros stake-holders como otras sociedades científicas profesionales no estrictamente médicas, con la Administración, los profesionales e incluso sus colegios –con algunos de los cuales colaboramos en actividades formativas–. En definitiva, buscar unión y sumar esfuerzos.

Este año han cambiado a mejor las relaciones entre Sedisa y los directivos de Atención Primaria (Sedap). ¿Por qué razón?

Nunca fue una relación mala, pero la anterior Junta Directiva de la Sedap deseaba no tener relación con nosotros: consideraba que debíamos tener caminos en paralelo. Ahora, gracias al buen talante de Ramón Morera y de Manuel Bayona hay una mejor relación y una colaboración más estrecha. Tenemos objetivos comunes y somos compañeros, aparte de que cualquier directivo puede ser socio de las dos entidades sin ningún problema. Tenemos objetivos muy parecidos.

El Congreso Nacional de Hospitales está previsto para 2017; ¿ha mantenido algún contacto previo con el presidente del foro, Manuel Huerta, y la otra entidad que lo organiza, ANDE?

Diría que, prácticamente, estamos hablando los tres casi de forma continua, aparte de alguna reunión formal ya fijada, por ejemplo para la penúltima semana de este mes, donde abordaremos todo lo que se va a hacer.

Organizar un Congreso al que acuden 3.000 personas, participan 135 empresas del sector en calidad de colaboradoras, 17 servicios de salud y con un gran número de mesas redondas, desayunos de trabajo, talleres pre e intracongresuales… El contacto, en fin, es continuo; hay para ello una Comisión Gestora, que preside Jesús Sanz [presidente de ANDE]; desde Sedisa somos dueños del 66 por ciento del Congreso, y luego hay un Comité Local que preside Manuel Huertas y la relación es fluida y de amistad y colaboración.

Hablamos de un esfuerzo titánico que se hace cada dos años. Pero a mí me hubiera gustado incluso que el Congreso fuese anual, cosa que pareció muy difícil y precipitada en su momento, y, por esa razón, lo hacemos bienal.  En este momento, se trata de uno de los top five de los congresos sanitarios españoles, y, claramente, en el que más empresas colaboran. En el último, en Alicante, fueron 135, y queremos seguir en esa posición en el ranking.

Como especialista en calidad, ¿cumple España los estándares comunitarios?

Hay expertos y empresas que se dedican a ello. Lo que falta, sin embargo, es uniformidad: la voluntad política de que sea obligatorio cumplir esos ítems como el modelo EFQM, los ISO o el propio de Ad Qualitatem… Son modelos que miden muy bien lo que se hace, pero hay una gran dispersión: algunos hospitales tienen protocolizadas sus actividades, refrendadas y verificadas por sistemas de calidad, pero otros, en cambio, carecen de todo ello.