"No podemos tener un neurocirujano por cada distrito sanitario"

Dejar la presidencia de una sociedad científica en una situación como la actual, en mitad de una pandemia, no es fácil. Sin embargo, Ricardo Gómez Huelgas está seguro de que no supondrá ninguna distorsión en el camino de la Sociedad Española de Medicina Interna (SEMI), pues su sistema rotatorio permite que el presidente entrante esté durante dos turnos consecutivos en la junta directiva antes de asumir su papel al frente de la misma.

Cuando finalice el 41 Congreso de la SEMI que se celebra esta semana, Gómez Huelgas habrá dejado de ser su presidente y Jesús Díez Manglano, hasta ahora vicepresidente primero, pasará a ocupar el cargo.

Lo que más preocupa al jefe de Medicina Interna del Hospital Regional de Málaga es, en cambio, que el Covid ha puesto al sistema sanitario español delante de un espejo, y lo que ha visto no es agradable. Pero está a tiempo de evolucionar y transformarse en algo dinámico y priorice al paciente en lugar de parcelas que, tal y como está ahora, parecen competir unas contra otras.

Deja la presidencia de la SEMI en un momento especialmente delicado para el SNS y la Medicina Interna. ¿Le hubiera gustado continuar hasta que la situación se normalizara o agradece poder dedicar más tiempo a su labor profesional?

Cuando a uno lo eligen vicepresidente sabe que los tiempos están muy marcados. Un bienio es tiempo suficiente para dar lo mejor de ti mismo, innovar todo lo que puedas, y es bueno dejar paso a gente nueva con ideas diferentes.

La presidencia de la SEMI es muy exigente, tiene muchos compromisos. Seguiré ligado a la sociedad, como todos los expresidentes, con la actividad que me vayan encomendando, pero evidentemente voy a tener más tiempo para mi actividad puramente profesional en el hospital, puramente académica en la facultad, en investigadora en mi grupo de investigación.

¿En qué momento deja la participación activa en la SEMI?

A lo mejor suena pretencioso, pero creo que la Medicina Interna en España está escribiendo una de las páginas más brillantes de su historia. La actitud de los internistas españoles en la pandemia ha sido ejemplar. Ha sido un compromiso continuado, una renovación de los valores del profesionalismo médico, a pesar de la situación dramática desde el punto de vista personal de los propios profesionales y a pesar de la precariedad laboral de los sanitarios en general y los médicos en particular llevamos sufriendo desde hace años.

A pesar de ello, ha primado la entrega profesional y la sociedad española en su conjunto puede estar satisfecha del esfuerzo, que ha sido multidisciplinario, de todas las profesiones sanitarias, pero también desde luego de los internistas, que hemos atendido al 80 por ciento de los pacientes hospitalizados por Covid-19 en nuestro país.

Con el mérito añadido, desde mi punto de vista, de que los internistas no solo se han limitado al esfuerzo laboral y asistencial con sobrecarga de trabajo en un entorno de mucha incertidumbre, sino también hemos mantenido un compromiso muy importante tanto en tareas de formación como de investigación.

En estos meses de pandemia hemos creado el canal SEMI para mantener la actividad formativa de nuestros socios, hemos hecho más de 50 webinars y cinco reuniones de grupos de trabajo, con 14.000 asistentes, 28.000 vistas.

Desde el punto de vista de la investigación, en tiempo real hemos puesto en marcha el registro ‘SEMI Covid’, con casi 20.000 pacientes ahora mismo, uno de los registros más grandes de Europa y del mundo, que está generando mucha producción científica de alto nivel y está ayudando a conocer mejor las características de la enfermedad y atender más eficazmente a esta patología.

¿Qué objetivos se planteaba en su presidencia que la crisis del coronavirus ha truncado o, al revés, potenciado?

La pandemia nos ha obligado a todos a adaptarnos a la situación, a cambiar el orden de prioridades y trabajar de una manera diferente. La vida de la sociedad, y de todas las sociedades científicas, se ha visto afectada de manera importante, pero creo que el esfuerzo de adaptación ha tenido consecuencias muy positivas.

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"Las condiciones laborales determinan el rendimiento científico-técnico de los profesionales"

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Fuimos quizá la primera sociedad de España en suspender actividades presenciales, el 1 de marzo. Como alternativa potenciamos el canal online y el balance global está siendo muy positivo. En la plataforma SEMI tenemos más de 120 cursos, 25.000 alumnos; en el canal SEMI hemos hecho 50 webinars  y cinco reuniones de grupos de trabajo…

El balance global ha sido positivo. También es cierto que la SEMI estaba preparada para afrontar un desafío de este tipo, porque en el año previo de la pandemia hicimos una apuesta para poner las bases de la medicina interna del siglo XXI, y uno de ellas fue apostar por la red telemática, tanto para celebrar reuniones virtuales de junta directiva y coordinadores de grupos de trabajo, que antes se hacían de forma presencial un par de veces al año.

Nos ha sido relativamente fácil adaptarnos a la situación del Covid, ya que era una estrategia de formación y reunión que habíamos puesto en marcha con anterioridad.

Desde el punto de vista de la Medicina Interna, la Covid ha puesto en valor la necesidad de potenciar buenos médicos hospitalarios, con formación generalista. La suerte para el sistema de contar con médicos internistas, que tenemos tanto el conocimiento como la polivalencia necesaria para abordar retos esenciales que desbordan las competencias de una sola especialidad, la Covid ha sido ejemplo de este enfoque. Es lo mejor para el paciente, porque evita duplicidades asistenciales y redundancias terapéuticas, integra patologías y tratamientos, armoniza la toma de decisiones, pero también es mejor para el sistema porque es una asistencia mucho más coste-eficiente.

Ha dicho que la situación de los internistas no ha sido fácil durante la pandemia. Las sociedades científicas suelen evitar posicionarse de una forma, digamos, laboral o política. ¿Cree que las sociedades médicas deben implicarse más en estos apartados?

Las sociedades médicas siempre han tenido una orientación más científico técnica que laboral, pero, desde luego, las condiciones laborales determinan el rendimiento científico-técnico de los profesionales.

No solo los internistas sino la profesión médica y sanitaria en general vive una precariedad laboral y un nivel retributivo inaceptable en comparación con el retorno que tiene la sociedad y en comparación con nuestro entorno inmediato. Somos un caso único en Europa.

¿Cree positivo que las sociedades científicas se involucren en la defensa de los derechos de sus asociados?

Nosotros siempre vamos a estar al lado de nuestros socios.

El Gobierno ha anunciado un aumento de unas 300 plazas MIR para 2021. ¿Lo ve suficiente?

Cuando oigo el argumento de que faltan médicos en España, que faltan recursos, no comparto esa aseveración. No faltan médicos, tenemos la ratio de médicos por habitante más alta de Europa; no faltan nuevos egresados de Medicina, tenemos 52 facultades, la tasa más alta per cápita de Europa. Lo que necesitamos son determinados tipos de médicos que den respuesta a las necesidades de la población española. Hablo de médicos generalistas, con una formación integral, polivalente, que pueda dar respuesta a las necesidades cambiantes de la población, no solo en la pandemia, sino cuando el Covid pase a una fase crónica y se asocie a la edad avanzada y el estilo de vida occidental. Ese es el desafío que tenemos por delante, y hay que invertir en Atención Primaria y más médicos con una visión generalista de la Medicina.

Las previsiones de carencias de especialistas que se hacen en España tienen un vicio de origen, que se enfocan como una reposición de plantilla, tantos especialistas se jubilan, tantos necesitamos. Ese no es el cálculo: el cálculo es qué necesidades reales tenemos.

La alta especialización tendrá que ajustar su cartera de servicios a procesos altamente especializados y dar un enfoque de regionalización de servicios. No podemos tener un neurocirujano de cabecera por distrito sanitario. Hacen falta buenos especialistas pero no podemos malgastar nuestro talento de superespecialistas en la atención a patologías de alta prevalencia y baja complejidad, que es el fenómeno que se está dando a nivel hospitalario, con una atención altamente fragmentada que prima la organización por aparatos y no entorno al paciente. Tenemos que cambiar radicalmente, y esa apuesta que hemos hecho de la SEMI.

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"Si hemos trabajado en equipos multidisiciplinares con el Covid, ¿por qué no hacerlo con otros pacientes?"

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Una de las apuestas estratégicas de la SEMI ha sido hacer un movimiento interdisciplinar para sentar las bases del hospital del futuro, y se ha generado un documento con mucho valor. El Covid nos ha dado la razón: ha demostrado la precariedad, los escasos recursos de la Atención Primaria para una situación de salud pública, y a nivel hospitalario, que es posible organizarse internamente para dar respuesta al paciente. Es decir, organizarse todos especialistas en equipos multidisciplinares. Si lo hemos hecho con el Covid, por qué no organizarnos los especialistas, rompiendo las barreras entre servicios, entre unidades asistenciales.

Lo hemos hecho con el Covid, por qué no hacer lo mismo con el paciente con fractura de cadera, insuficiencia cardiaca o cáncer. Somos capaces de hacerlo pero el sistema organizativo que tenemos los hospitales no ayuda a conseguirlo, porque premia la disgregación y fomenta la competencia entre servicios, más que la colaboración.

Parece que la idea de las unidades de gestión clínica, que iba por ese camino, ya forma parte del pasado y no se va a retomar.

La gestión clínica ha fracasado porque había una gran desconfianza hacia los profesionales médicos. La gestión clínica es imprescindible porque, si el sistema no integra a los profesionales en la gestión de los recursos, está condenado al fracaso. Tenemos un modelo de gestión sanitaria muy burocratizado, muy gerencialista, y hay que dar paso a un modelo menos jerárquico.

Ese ha sido otro gran ejemplo de la Covid: los hospitales no se han colapsado porque los profesionales han estado en primera línea, no solo de la asistencia sino también de la toma de decisiones estratégicas y organizativas a nivel sanitario. Son enseñanzas que no deberíamos tirar al cubo de la basura sino aprovecharlas para el futuro.

En el horizonte queda la reforma de la Formación Sanitaria Especializada. ¿Cree que llegaremos a ver algún día un MIR con una formación transversal basada en la Medicina Interna?

Más que en Interna diría generalista. Durante muchos años hemos estado diciendo que tenemos el mejor sistema del mundo y el Covid nos ha puesto frente al espejo. Otro mantra intocable: el mejor sistema de especialización, el MIR. Fue un enorme logro en los años 80 pero necesita adaptarse a los tiempos, necesita remozarse. Tal y como está planteado ahora mismo, está generando disfunciones serias en la propia formación pregrado: los estudiantes están, a partir del cuarto o quinto año, más pendientes de la academia MIR que el propio aprovechamiento de la formación de grado en sus facultades.

El segundo problema es que el estudiante se enfoca a educación memorística súper especializada que condiciona la visión de futuro, que es lo que dan las academias MIR, y se postergan valores fundamentales de la profesión médica, como la comunicación, el humanismo, el razonamiento clínico… Es decir, las bases de la Medicina clínica.

Eso es un problema, igual que los contenidos docentes de las distintas especialidades médicas. El conocimiento médico está avanzando de forma extraordinaria, se están generando superespecialidades dentro de las propias especialidades, pero el MIR se ha quedado corto para dar respuesta a estos problemas.

Necesitamos áreas de superespecialización, que las llamamos ACE, y necesitamos redefinir los circuitos durante el MIR y complementarlos con periodo de formación reglada postMIR para alcanzar estas ACE.

¿Qué retos quedan pendientes para su sucesor al frente de la SEMI?

Los objetivos que nos marcamos en la comisión permanente de la junta directiva era, dando continuidad a las presidencias previas, poner las bases para la Medicina Interna del siglo XXI. En estos dos años se han abordado cambios sustanciales, nucleares, para la sociedad.

Hemos cambiado los estatutos de la sociedad, los hemos actualizado para dar cabida a juntas directivas y asambleas telemáticas, que nos ha venido estupendamente para los tiempos del Covid; hemos creado una sección de Enfermería, para dar la posibilidad de que las enfermeras sean socias, la alianza con Enfermería es estratégica porque para el abordaje, tratamiento y continuidad de cuidados del paciente crónico y el paciente complejo el protagonismo de las enfermeras es esencial.

Hemos creado el concepto de junta directiva ampliada, definiendo tres áreas estratégicas para la SEMI, con coordinadores específicos de área. Primero, el área de igualdad: nos preocupan las diferencias de género, las diferencias etarias de la sociedad, y queremos dar protagonismo a la mujer y los jóvenes.

La segunda área es la relación con los pacientes, hemos firmado convenios de colaboración y celebrado reuniones específicas con los pacientes. Y también, una coordinación de investigación, un aspecto clave para la SEMI es potenciar la investigación biomédica, en red, dar protagonismo y facilidades a nuestros socios para la investigación, porque sin ella no se puede mejorar la práctica clínica.

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"El sistema rotatorio y progresivo de la junta de la SEMI facilita mucho llegar a consensos"

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También hemos modificado la estructura de grupos de trabajo, creando nuevos subgrupos: nuevas tecnologías, se ha incluido el concepto de medicina hospitalista, en línea con lo que se hace en países anglosajones, un nuevo grupo de educación para la salud, que se encargará no solo de relaciones con los pacientes sino también medicina ambiental, la importancia de la actividad física, etc.

Hemos ampliado la sede, no hemos podido disfrutarla pero en el próximo futuro así será. Hemos ampliado plantilla de la SEMI, con un responsable de comunicación y un responsable editorial. Hemos tomado la decisión estratégica de crear una nueva revista de Medicina Interna en inglés, online, Spanish Journal of Medicine, con el compromiso de que de aquí a cinco años sea reconocida y abierta al mundo. Hemos renovado y potenciado los comités editoriales de las dos revistas, Revista Clínica Española y la Revista Española de Casos Clínicos en Mecina Interna.

Otro elemento nuclear es la formación de grado. Hemos creado un grupo de trabajo de SEMI para Universidad, con la elaboración de un documento específico que se va a enviar a la Conferencia de Decanos, con propuestas para colaborar e intentar mejorar la formación integral, holística, de un médico generalista, que es lo que debe salir de una facultad de Medicina.

Hemos firmado convenios con el Consejo Estatal de Estudiantes de Medicina y con la Sociedad Española de Educación Médica para hacer actividades en común. Hemos tenido un papel importante, en colaboración con los decanos, en paliar el impacto de la Covid  en la merma de prácticas clínicas. Llegamos a un acuerdo con unas veinte facultades de Medicina para que las prácticas clínicas sean sustituidas por cursos de razonamiento clínico de nuestra web, algo que ha sido muy satisfactorio.

Hemos renovado o firmado la colaboración con múltiples sociedades nacionales e internacionales, como las de Atención Primaria, Cardiología Neumología, Oncología Médica, Medicina Preventiva, Cirugía Ortopédica... Mantener relaciones fluidas con otras sociedades médicas es un elemento estratégico.

A nivel internacional hemos firmado convenios con el American College o Physicians, la Sociedad de Medicina Hospitalaria de EEUU, y tenemos una presencia más activa en la federación europea de Medicina Interna. Hay 3 internistas españoles que están liderando grupos de trabajo específicos a nivel europeo: ecografía clínica, multimorbilidad y enfermedades minoritarias.

Una de las virtudes del sistema rotatorio y progresivo que tiene la elección SEMI (elegimos vicepresidente, no presidente) es que permite convivir con dos presidencias sucesivas, y facilita mucho llegar a consensos, establecer grandes estrategias compartidas a largo plazo y evita el dar excesivos bandazos o políticas antagónicas y contradictorias.