"Lograremos que la feminización de gestores del SNS suba 5 puntos en 2029"

A sus 64 años, José Soto se asoma a una nueva legislatura al frente de Sedisa (la Sociedad Española de Directivos de la Salud) algo “mayor”, pero “no desconocedor” de los nuevos retos que presenta el sector. Y con las ideas claras: “Estamos para forzar al Sistema Nacional de Salud a aumentar el ritmo hacia la perfección y la calidad”, afirma el dirigente navarro, que ha recabado, de nuevo, la confianza de los socios de un organismo que quiere hacer más “paritario, transparente y fuerte”.  

¿Cuáles son sus primeras sensaciones tras ser reelegido presidente de Sedisa? ¿cómo afronta este nuevo mandato?

Obviamente, con muy buenas sensaciones. Parece que hemos encontrado mucho aval entre los socios, es una realidad que no ha habido alternativas en otras candidaturas, y eso es una satisfacción… y también una responsabilidad de continuar haciendo cosas relevantes. Estamos en una lucha constante por una mayor profesionalización de los cargos directivos, porque entendemos que eso significa una mayor garantía de que el sistema sanitario puede ser más eficaz y eficiente.

Mucho ha cambiado el Sistema Nacional de Salud  (SNS) desde que en el 2020 tomara posesión de su puesto como presidente de Sedisa. ¿Considera que la sociedad ha acompasado esa transformación? ¿Qué avances destacaría?

Estamos para eso, para acompasar nuestro ritmo al del Sistema Nacional de Salud y forzarlo a aumentar el ritmo hacia la perfección y la calidad. Hemos puesto en marcha un consejo asesor que lanza posicionamientos de temas muy relevantes que luego se trasladan a las organizaciones del sector, desde colegios profesionales a autoridades autonómicas, centrales, ministeriales, universidades... De hecho, hemos convertido nuestras jornadas nacionales en un congreso para que nuestros asociados y el sector en general podamos juntarnos a reflexionar, debatir, conocer, conocer tendencias, conocer logros innovadores, sondear el futuro.

José Soto, presidente de Sedisa.

Por ahora, vamos a examinar si el plan estratégico que hemos llevado a cabo estos cuatro últimos años sirve para continuar orientando el futuro o hay que cambiarlo. Iniciamos ahora un proceso de análisis de nuestras estrategias.

¿Cuáles son los grandes retos que se ha marcado para este mandato? ¿Qué espera haber conseguido de cara a ese 2029?

Yo tengo un empeño que he trasladado a la junta directiva y que esta apoya: trabajar para acreditar la formación de los directivos sanitarios. Y hacerlo de la mano de las escuelas y universidades que den los mejores posgrados, a juicio del Ministerio, para favorecer esa formación de los directivos. Todo esto lo tratamos con el anterior Ministerio, pero los trabajos se interrumpieron cuando muchas comunidades y diputados de la Comisión de Sanidad ya estaban trabajando con nosotros.

Era un grupo muy importante que empezó a trabajar con esa idea de avalar la formación de altos cargos para que cualquiera que quisiese contratar a un directivo tuviera un aval oficial de que cumple con la formación adecuada para ese puesto de trabajo. También en marcha el DPC, el Desarrollo Profesional Continuado, hace cinco o seis años para que un directivo se pueda ‘poner frente al espejo’ y decir qué nivel y competencias tiene. Es decir, autoexaminarse.

En su programa llama, precisamente, a trabajar “en la definición y certificación de competencias a través del DPC”, ese Desarrollo Profesional Continuo. ¿Cómo se encuentra ese proceso?

Ahora mismo tenemos cuatro puestos directivos analizados para que los directivos, mediante esta herramienta, puedan autoevaluarse. Son los de gerente de organizaciones sanitarias, director médico, director de continuidad asistencial y director de Farmacia Hospitalaria. El mes que viene estará la página web debidamente testada para que pueda ofrecer a los socios esta posibilidad. Creemos que va a tener mucho éxito.

Al margen de ello, ¿cuáles van a ser sus primeras decisiones en el corto plazo durante este nuevo mandato?

Lo primero que hemos hecho es conseguir una junta directiva paritaria de hombres y mujeres con nuevas ilusiones. Lo segundo será terminar de cumplir con el objetivo de tener agrupaciones territoriales de Sedisa en todas comunidades autónomas, por ejemplo de Andalucía. Los directivos andaluces que están asociados a Sedisa pueden componer su propia junta directiva para tratar desde más cerca los problemas, los objetivos, y eso es también importante.

A fin de favorecer que esto salga bien, nos hemos comprometido nosotros mismos a que esas agrupaciones sean presididas por socios que no están en la junta directiva nacional para así propiciar unas nuevas reflexiones.

Viene también ya nuestro Congreso Nacional de Hospitales, que va a ser en Zaragoza la última semana de mayo y que va a tener un contenido muy amplio. Estamos ahora mismo preparando el programa científico y hay muchísimo movimiento en el sector.

Soto considera que la nueva junta directiva de Sedisa tiene "mucha capacidad de análisis", de convertir las ideas en acciones y de dirigir debates.

Como bien ha dicho, uno de los factores que caracterizan a su nueva junta es el de una mayor paridad. ¿En términos generales, qué me puede decir de su nuevo equipo?

¿Qué voy a decir yo? Es un equipo muy bueno, con mucho dominio de la situación, con mucha capacidad de análisis, de lanzar ideas, de convertirlas en acciones, de dirigir debates, de invitar a la gente a que participe… no hemos sentido en ningún momento que nadie fallara. Han entrado cuatro directivas (Dolores Acón, Blanca Sánchez, María Ángeles Rescalvo y Olga Ginés) y los salientes no han puesto ningún problema, siguen trabajando con nosotros en grupos y comités. Estamos contentos.

Precisamente, la escasez de mujeres en cargos directivos sigue siendo uno de los lunares del sector de la sanidad. ¿Cómo promover ese proceso de feminización? El Ministerio de Sanidad lo quiere convertir en Ley.

Claro, es lo que ha dicho el Ministerio. Nosotros tenemos, por ejemplo, nuestra Escuela de Liderazgo, con un desarrollo particular de liderazgo femenino y ha salido bien. Vamos a insistir en esa línea de formación, de trabajo intenso, porque creemos que, siendo la mayoría de profesionales de nuestro sector mujeres, resulta que en puestos directivos no se refleja. Aunque vamos aumentando poquito a poquito, ahora estamos en un 31-32 por ciento de directivas. En esta legislatura tendríamos que lograr un aumento significativo, yo diría lograr cinco puntos más.

¿Lo considera factible?

Yo sí, y por lo menos los socios de Sedisa lo van a cumplir. Ya verá usted como sí.

El pasado año se retomaron las conversaciones con el Ministerio de Sanidad para el desarrollo de la profesionalización del gestor de salud, concretamente en cuestiones como el desarrollo curricular para la selección de altos cargos. ¿Qué podemos esperar de estos contactos? ¿Podrían producirse avances en el primer semestre del año?

Hemos estado con la ministra reunidos y nos ha prometido retomar ese grupo de trabajo. Y nosotros creemos que lo van a hacer. De hecho, en el borrador del nuevo Estatuto Marco hay un párrafo que va orientado a eso, que trata de la acreditación de la formación que los directivos reciben para ser avalados desde las autoridades centrales.

Con la ministra Mónica García acordó la reactivación del grupo de expertos impulsado por la Dirección General de Ordenación Profesional para dar pasos en esta dirección. ¿Se conoce cuándo se podría volver a reunir? ¿Cuál es la hoja de ruta?

Es una experiencia que ya iniciamos con el mandato de Carolina Darias y que se abandonó. No está bien, porque se había trabajado, se habían planteado cuestiones, se había hecho un borrador de documento… La ministra nos ha prometido que, de verdad, lo va a retomar con la Dirección General de Ordenación Profesional, que tiene esa responsabilidad.

Sedisa ha venido dando impulso al que sería el primer grado en Europa en Gestión Sanitaria. ¿Qué novedades hay al respecto? ¿En qué otros programas formativos están trabajando?

Tenemos a punto ya de empezar ese primer curso del grado universitario de Gestión Sanitaria, como dice, el primero de Europa; y otros tres másteres universitarios, reconocidos los tres y por tanto avalados por las autoridades académicas de la Universidad Europea de Madrid y de la Aneca. Tenemos también una cátedra universitaria que vamos a presentar ya de Gestión Sanitaria en investigación.

Soto anuncia que Sedisa está preparando un documento de posicionamiento sobre el borrador del Estatuto Marco.

Hacía antes alusión al Estatuto Marco. Este mismo miércoles, Sanidad se ha reunido con los sindicatos para retomar las negociaciones y abordar el borrador. Ese marco normativo establecería la exclusividad del jefe de Servicio y de los altos cargos de un centro sanitario que ejerza en el ámbito público. ¿Cómo valora esta medida?

¿Qué opina Sedisa? ¿O qué opino yo?

Primero, usted. Y luego Sedisa.

A ver, lo hemos comentado y estamos preparando un documento de posicionamiento para mandarlo al Ministerio. Creemos que no va a modificarse a corto plazo el Estatuto Marco en sus más sustanciales aportaciones. Lo que se está debatiendo ahora es eso mismo, que los jefes de Servicio sean exclusivos de la sanidad pública o de la privada, que no sea compatible trabajar en ambos ámbitos a la vez. Bien. ¿Qué está pasando ahora mismo? No es que todos los jefes de Servicio se estén dedicando una parte a la pública y una parte a la privada. La mayoría no están compatibilizando ambas dedicaciones, sino los que más ‘nombre’ tienen o más les conoce la sociedad. Son ellos los que han dado un paso incluso arriesgado que es el de plantearse dedicar un tiempo de su vida a la sanidad privada, donde se juegan habitualmente más dinero y donde habitualmente se les piden posiciones de propietarios de ese Servicio.

¿Qué se podría conseguir diciéndoles que elijan solo una de las dos? Pues los que tienen mercado ya en la privada, podrán irse con más garantía de éxito en su actividad que los que no tengan tanto nombre en el sector; y los otros, quedarse en la sanidad pública. ¿Pero a estos que se quieren quedar en la sanidad pública se les recompensa suficientemente con unas retribuciones adecuadas por dedicar su vida a la sanidad pública? Pues por lo que los sindicatos dicen, parece que no se le retribuye adecuadamente. Parece que esa retribución se compensa cuando se van a la salida privada.

¿Cree que hay riesgo de que se produzca una fuga de talento a la privada, como advierten desde algunos sectores y administraciones?

Insisto, eso no solo depende de la voluntad del médico que se quiera ir, sino de la de los propietarios de la clínica privada que le quieran contratar.

Porque ¿qué hace un Servicio cualquiera, tanto de un hospital público como de un hospital privado, aumentando de repente sus efectivos, si no tiene más ‘clientes’, entre comillas? ¿Y los jefes de Servicio qué podrían hacer? ¿Ofrecerse a no ser jefes de Servicio en la privada? Podría ser, a cambio de más sueldo, pero yo no veo tampoco que nadie pague más si puede tener las mismas prestaciones en cualquier sector económico.

¿Qué futuro vislumbra para Muface? ¿Cómo ve la situación?

A corto plazo, por lo que se está leyendo entre líneas, creo que van a seguir igual, lo que pasa que va a haber menos concurrentes a la gestión de Muface. Parece que Asisa se lo está planteando con más seriedad, y que pueden aparecer otros.  A medio y largo plazo, pues Muface deberá analizar su futuro, plantear su propia estrategia. Y si eso significa, eventualmente, que incluso pudiera desaparecer, probablemente no lo haría hasta que no se equilibrasen las oportunidades del sector privado y del sector público. Por tanto, a mí me parece que los afiliados a Sedisa no se van a encontrar con la imposibilidad de ser atendidos por las clínicas privadas o por los hospitales públicos. Unos u otros van a atenderles, aunque en algunas ocasiones se podrán encontrar hospitales o clínicas con más demanda de la que son capaces de responder. Pero nosotros no creemos que vaya a colapsar el sistema.

La inteligencia artificial ha irrumpido ya en la sanidad. Ayer mismo, Pedro Sánchez anunciaba el uso de modelos IA en la Primaria, para acelerar el diagnóstico precoz de enfermedades cardíacas. En la gestión, ¿hay ya experiencias con este tipo de herramientas?

Sí, hay herramientas incluso desde hace algunos años para el radiodiagnóstico, por ejemplo. Las máquinas diagnostican con más precisión que los radiólogos; eso está demostrado en los experimentos que se han hecho. Ahora hay una inteligencia artificial que se llama conversacional y que ha favorecido que se pueda hablar con estos programas y aplicaciones. Es capaz de estudiar y de razonar más rápido. A mí esto me pilla mayor, pero no me pilla desconocedor de que esto es una transformación impresionante y no nos puede asustar. Hemos de aceptar este reto y aprender a utilizar estas herramientas porque van a favorecer nuestras propias prestaciones como sanitarios y como directivos.

Al hilo de lo que dice, ¿puede suponer una amenaza para el gestor que no disponga de conocimientos en IA? ¿En qué medida hay que abordar su aprendizaje?

Ningún directivo puede aspirar a ser experto en inteligencia artificial, no va a meterse en una formación universitaria o una ingeniería superior, pero sí que hay gente que está saliendo al mercado con conocimiento y orientar al sistema hacia el aprovechamiento de esta IA. Yo aconsejaría a los directivos, incluyéndome a mí también, que nos demos un baño de inteligencia artificial para conocer las ventajas y las capacidades que incorpora.

¿Teme que esa misma innovación pueda convertirse en un enemigo para la sanidad? El hackeo de datos del Clínic puso en sobre aviso al sistema. ¿Qué plantea Sedisa para este reto?

Fallas capaces de favorecer que alguien entre y nos trastoque nuestra organización ha habido siempre. Gente que nos ha entrado a robar propiedades, información o dinero a nuestros hospitales o a nuestras clínicas… Ahora parece más fácil hacerlo, pero es más fácil defenderse también. De hecho, el Clínic y muchos otros se han organizado y han puesto nuevas medidas en vigor para que no sean capaces de robar, y eso lo hacen con éxito. Hay que aprender a protegerse, eso es un reto de todos los profesionales de base y los directivos.

La Sociedad contaba a finales de diciembre de 2020 con 1.996 socios, mientras que en la actualidad más de 2.900 directivos lo son. ¿Se ha llegado al techo en sus previsiones? ¿Qué objetivos se marca en este sentido?

Tenemos datos de esta semana: 2.988. Nosotros no nos marcamos objetivos numéricos porque entendemos que quien esté a gusto con nuestro trabajo se nos asociará; y quien no, buscará otras alternativas. Lo que nosotros queremos es trabajar para que los socios y no solo los socios entiendan la necesidad de mejorar nuestra profesión.

Una última cuestión, más personal. Pasan ya dos años de su ‘adiós’ como gerente del Hospital Clínico San Carlos de Madrid. ¿Echa de menos el trabajo en el hospital?

No, pero la verdad es que quiero mucho al Hospital Clínico San Carlos porque he estado muchos años, 21 de gerente y ocho más de directivo entre la Dirección de Gestión de Recursos Humanos y la subgerencia. Han sido 29 años intentando que hiciera las cosas cada día mejor, que sus profesionales estuviesen cada día más integrados y que los pacientes se fuesen satisfechos. Pero eso a los directivos nos pasa mucho; nos encariñamos de algún ámbito en donde hemos estado. Después un tiempo recibí ofertas de hospitales muy importantes en España y les decía que no, porque yo quería estar con Sedisa.

Soto revela que Sedisa cuenta ya con 2.988 socios.