"La delegación de competencias a enfermeras es en sí misma una innovación"

Otra de las apuestas por el progreso ha sido la incorporación de la Eco-Broncoscopia a la cartera de Servicios de Neumología. Se trata de una técnica poco invasiva que ofrece un diagnóstico más detallado de las enfermedades que afectan al mediastino, como por ejemplo el cáncer de pulmón. ¿Qué supone para el equipo contar con esta tecnología

Pues supone que podemos solucionar un diagnóstico tan impactante para los pacientes y tan necesario que se haga de forma local como un cáncer de pulmón, o un despistaje de un cáncer de pulmón. Hasta ahora teníamos que derivar a los pacientes, teniendo en cuenta las listas de espera que existen en otros hospitales, u optar por técnicas más invasivas. Y el hecho de poder tener esta nueva tecnología en el hospital nos da acceso a llevar a cabo el proceso asistencial de una forma más completa. Es decir, acercar el servicio al ciudadano que lo que quiere es que le resuelvan su problema lo más cerca posible, que se lo resuelva el equipo que le ha atendido por primera vez, que es con quien él genera esa confianza, ese compromiso, esa escucha. Todo esto es parte de la humanización: si tenemos que poner dispositivos asistenciales para hacer que nuestros pacientes se sientan más acompañados en un proceso tan difícil como puede ser un cáncer de pulmón, pues nos vamos a embarcar en ello. Tenemos profesionales formados, es una técnica que necesita una formación y una curva de aprendizaje. Y todo ese camino ya lo hemos llevado a cabo. Y bueno, pues hemos apostado por aportar esta técnica a nuestros pacientes para acercarles, en la medida de lo posible, todas las facilidades que podamos en procesos complejos y que no requieren el tener que estar trasladando al paciente a otro hospital.

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"Debemos acercar el servicio al ciudadano, que quiere que resuelvan su problema lo más cerca posible."

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El hospital, además, está inmerso en una campaña llamada 'Sureste' que persigue el diagnóstico y el tratamiento para todos los pacientes con Hepatitis C. ¿Qué carencias hay ahora mismo en el abordaje de esta enfermedad?

La verdad es que me resulta difícil encontrar carencias porque la gestión de la Hepatitis C quizás es uno de los ejemplos en gestión sanitaria que recordaremos a lo largo de los años. No obstante, y una vez ya tratados casi la totalidad de los pacientes que se han ido detectando, hemos hecho una búsqueda activa de pacientes. No se puede llamar cribado porque no lo es, pero sí es una sensibilización a la población de de la importancia de la detección de esta enfermedad y una sensibilización también a todos los profesionales del hospital. Es un trabajo que llevamos conjuntamente con las entidades locales, con ayuntamientos, con las asociaciones de ámbito local para sensibilizar a la población de la importancia de esta enfermedad, de la importancia de su detección y de que es una enfermedad que se cura si tiene un tratamiento. Estamos detectando cada vez menos, afortunadamente, porque es uno de los grandes avances de la de la ciencia en los últimos años, que podamos curar la Hepatitis C. ¿Por qué no vamos a seguir curando pacientes que a lo mejor no conocen que tienen esta enfermedad? Pues ese es nuestro compromiso también. 

En esa búsqueda activa que mencionábamos, se han utilizado test rápidos para la detección y el diagnóstico precoz. ¿Qué supone contar con estas posibilidades en la Hepatitis C?

El nacimiento de los test rápidos es un también es un gran avance. Antes teníamos que diagnosticarlo con un análisis de sangre, lo cual consume más recursos sanitarios, pero sobre todo también consume tiempo por parte de las personas, que si no están concienciadas con el impacto de esta enfermedad puede que ni siquiera lleguen a hacerse la detección. El poder disponer de test rápidos hace más accesible y más cercana la posibilidad de la detección a la población en general. Entonces, por ejemplo, el día de la Hepatitis C ponemos un stand en el hospital y a los pacientes que quieran hacerse el test rápido, ahí en el momento se lo hacemos. Mientras están esperando una consulta o mientras están acompañando a un familiar, pueden hacerse el test también.  Lo que queremos es un Sureste libre de Hepatitis C y podemos llegar a conseguirlo, sobre todo a través de la sensibilización de la población, y el tener tres rápidos contribuye mucho a la sensibilización.

Su gestión al frente del centro le ha proporcionado muchos reconocimientos a este hospital, y a usted le hizo ser candidata a los Premios Sanitarias de Redacción Médica en 2022. ¿Cree que existe un techo de cristal para las mujeres también en la gerencia de centros sanitarios? 

Bueno, el techo de cristal existe para todas las mujeres, en todos los ámbitos sanitarios y no sanitarios. Claro que sí. Es un techo que muchas personas no quieren ver, pero es una realidad. Yo creo que cada vez menos, pero sí que es cierto que las mujeres y los hombres somos distintos, vivimos distinto y tenemos otros valores en algunas ocasiones y, sobre todo, otras prioridades. Existe este techo de cristal, de hecho mujeres que ocupen gerencias en los hospitales de Madrid somos pocas, pero bueno, cada vez más. Creo que gestionamos de una forma distinta, lo cual no quiere decir que sea ni mejor ni peor, es simplemente distinta. Y si eso lleva a obtener buenos resultados, creo que ese techo de cristal se irá rompiendo poco a poco en el ámbito sanitario. Es importante focalizarse en los resultados, no tanto en los procesos, que es en lo que nos hemos venido focalizando hasta hace bien poco. Si no los resultados que se obtienen y verdaderamente visibilizar la acción de las mujeres en niveles altos de la gestión. Yo creo que es un compromiso de todos y por lo tanto quiero aprovechar a agradecer a Redacción Médica su compromiso también con los Premios Sanitarias, porque creo que hace mucho en la visibilización del talento femenino.

¿Cómo se le da la gestión de equipos? ¿Cree que pasa el examen de directora ojos de los profesionales? 

Yo creo que sí, pero bueno, eso lo tendrán que decir ellos, no les he querido preguntar aún, pero bien. Yo lo que intento es siempre mantener la calma. No hay nada, ninguna situación, por muy extrema que sea, que justifique una falta de respeto hacia un compañero ni un comportamiento no coordinado. Entonces, yo lo que intento es el diálogo y que la información sea absolutamente transparente, porque contribuye muchísimo a la gestión. Y no solamente al equipo de la Dirección, sino a todo el equipo del hospital, todos los jefes, supervisores, profesionales... Trabajamos muchísimo por la transparencia, gracias también a nuestro responsable de prensa. Creo que hay que gestionar con transparencia, con diálogo y con escucha, para facilitar que, como digo, este tiempo que pasamos en nuestro trabajo sea mucho más agradable. Creo que al final facilita el tener mejores resultados, indudablemente con todos los aspectos relacionados con la humanización. Preocuparte de que los profesionales, como agentes de humanización, estén trabajando en unas condiciones adecuadas y contribuya a que ofrezcamos lo mejor que tenemos a nuestros pacientes.

Y esto no solamente a un nivel asistencial, sino, por supuesto, en el equipo directivo. Nosotros en nuestro equipo trabajamos de una forma ya no sólo coordinada, sino absolutamente transparente. La base es el diálogo y la base es la comunicación, de manera que absolutamente todas las decisiones, si se analizan en conjunto -indudablemente muchas de ellas tienen que partir de la gerencia o tienen que acabar en una decisión final por parte de la dirección gerente- se hacen a través del diálogo, del análisis conjunto y de la mejor calidad de los datos, que es otra de las líneas de trabajo que sí que me gustaría también destacar de este hospital hilando con la necesidad del trabajo conjunto. En este hospital venimos trabajando desde el inicio en tener los mejores datos para la toma de decisiones, de hecho, estamos trabajando en una mejora del cuadro de mando para que todos los niveles dispongan de los datos actualizados a tiempo real para la mejor toma de decisiones en cada momento.

Esto es muy difícil, se lleva a cabo con muchísimo esfuerzo, pero solamente con el compromiso de todos lo vamos a conseguir y de hecho, lo estamos consiguiendo. Tenemos ya puesto en marcha un cuadro de mando para mejorar los indicadores quirúrgicos y vamos a lanzar ahora otro  para mejorar el rendimiento de las consultas, es decir, no solamente datos de gestión, sino también puesta a disposición de los profesionales todos los datos que necesiten para realizar estudios, incluso de investigación o cualquier tipo de análisis para la mejora de los procesos asistenciales. Recientemente hemos incorporado también a los pacientes en nuestro análisis de procesos con una experiencia que ha empezado de una forma muy humilde en el área de Dermatología. Queremos continuar con Farmacia y esto no puede ser posible si no tienes un gobierno de datos estructurado y una calidad del dato que te permita en todo momento la toma de decisiones. 


¿Qué papel pueden jugar los pacientes en las tomas de decisiones de un hospital? 

Siempre he defendido la participación del paciente y aquí estamos trabajando en ello. Es complicado, porque en muchas ocasiones tenemos claro lo que hay que hacer, tenemos clara la estrategia, pero como decía Peter Drucker: "la cultura se come a la estrategia en el desayuno", de manera que lo que estamos haciendo ahora mismo es operar los cambios culturales necesarios para ir integrando a la toma de decisiones a los distintos niveles. Uno de los ejemplos es un análisis del proceso asistencial en Dermatología que hemos hecho conjuntamente con los pacientes. También tenemos a los pacientes trabajando conjuntamente con nosotros en ciertas innovaciones que ellos nos han propuesto, y en la creación de un comité de pacientes más formal.

Actualmente hemos ido trabajando en pequeños ámbitos para que todo esto vaya calando como una lluvia fina en nuestros profesionales, y cuando ya tengamos formado nuestro comité de pacientes formal, podamos hacer que esas actuaciones partan directamente de ahí. Pero hasta ahora las actuaciones parten, digamos, de la colaboración de profesionales con pacientes y van un poco desde abajo hasta arriba. Si no cambiamos la cultura poquito a poco, por mucho que desarrollemos una estrategia de participación desde arriba, vamos a conseguir muy poquito. Lo primero que tenemos que cambiar es nuestra propia mentalidad como profesionales, integrando al paciente no solamente en los grupos de trabajo como he expuesto, sino en la propia consulta, es decir, en la toma de decisiones, de implantar una verdadera toma de decisiones compartida para que  el propio paciente sea autónomo en todas y cada una de las decisiones que competen a su vida. Y en la relación con la patología que padece y que en algunas ocasiones impacta también a la familia. 

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"Tenemos que cambiar nuestra mentalidad como profesionales integrando al paciente en los grupos de trabajo y en las decisiones de consulta para que sea autónomo en su propia salud".

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¿Qué aspectos siguen siendo hoy los más complicados de su trabajo?

Aquí no hay nada que sea fácil, lo que pasa es que las cosas hay que hacerlas sencillas y facilitar que las intervenciones se puedan poner en marcha. El verdadero reto es trabajar por esa asistencia sanitaria basada en valor, y esto pasa por una orientación a resultados. Yo creo que de esa frase parten muchísimas cosas. Y otro reto grandísimo que tenemos, y esto no es sólo de este hospital, sino es de la asistencia sanitaria en general en nuestro país, es la fidelización de los profesionales con la escasez actual que hay de profesionales, que en este hospital tiene otra dificultad añadida: está a 25 kilómetros de Madrid. Es un hospital que cuando los profesionales lo conocen y precisamente por esa transversalidad en la forma de funcionar, deciden quedarse con nosotros. Pero un reto no deja de ser la fidelización de nuestros profesionales. Yo creo que con estos dos grandes retos y lo que nos venga, podremos seguir trabajando para ofrecer a nuestros pacientes y sus familias lo mejor que tenemos, que es nuestro conocimiento, nuestra experiencia y nuestra humanidad, que es la esencia de nuestra profesión. 

Esos retos llevarán detrás unas líneas de actuación. ¿Cuáles son exactamente? 

Como digo, fidelizar a los profesionales no pasa solamente por generar un ambiente de trabajo adecuado, sino pasa por una formación que parta de sus propias necesidades, conjugada con las necesidades que tenga del hospital. Parte de un reconocimiento de los profesionales, de hecho hemos lanzado unos reconocimientos a los profesionales que se llaman Compromiso Sureste y Excelencia Sureste, en los que vamos a reconocer y recompensar de manera conjunta a aquellos profesionales que demuestran un mayor compromiso con los pacientes dentro de los valores del hospital de la cercanía, el respeto, la humanidad y la atención centrada en la persona. Eso, por una parte. Luego vamos a hacer unos reconocimientos a la excelencia en ámbitos de investigación, calidad, innovación, desempeño profesional... A lo mejor parece una iniciativa de poco impacto, pero creo que una persona que sienta recompensado su trabajo en un reconocimiento que sobre todo parte de sus compañeros y en los otros casos que parte de la dirección puede estimular mucho a la fidelización de los profesionales.

Obviamente en el sistema público tenemos muy poquitas armas para recompensar económicamente a los profesionales, pero sabemos que la que la motivación de los que nos dedicamos a una profesión sanitaria no es fundamentalmente económica, es mucho más trascendente. Y en esa medida es en la que hemos sacado estos reconocimientos, es decir, formación, reconocimiento profesional, transparencia, información y, por último, la participación de los profesionales. Tener en cuenta las iniciativas que parten de los profesionales para, por ejemplo, la innovación. Otra línea es toda la participación de los pacientes, y la tercera es la orientación a resultados basada en la excelencia del dato. Es decir, todo lo que estamos hablando de asistencia sanitaria basada en valor, no solamente orientación a resultados, sino uso adecuado de los recursos.

Y ahí está la reorganización de los procesos asistenciales, haciendo, por ejemplo, delegación de competencias en Enfermería y optimizando el tiempo en consulta, por ejemplo, optimizando el uso de ciertos recursos tecnológicos o estructurales como pueda ser el quirófano, impulsando actuaciones fuera de quirófano o actuaciones incluso fuera del hospital. Y la última línea es estimular la innovación y la investigación, que también es un estímulo para trabajar en la fidelización de los profesionales. Todo ello con capas transversales que viene trabajando este hospital desde que nació, que es la calidad, la seguridad del paciente, la humanización y, por supuesto, la comunicación y la transparencia que constituyen la base de nuestro trabajo diario. 

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"Fidelizar a los profesionales pasa por ofrecerles una formación acorde a sus demanadas y a las necesidades del hospital".

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De cara al futuro, ¿qué cambios serían los más próximos que llevar a cabo?

Estamos hablando mucho del hospital y de los procesos internos y realmente lo que tienen que hacer los hospitales es salir fuera. Este hospital viene trabajando en la coordinación sociosanitaria desde hace años. Venimos trabajando en la coordinación, en la continuidad asistencial con Atención Primaria desde hace también muchos años, pero creo que a eso le falta un pasito más y es que el hospital salga fuera, no que salgamos fuera a todos los profesionales, sino que el hospital quede integrado en el área como un ente más, en coordinación con, por ejemplo, entidades locales para desarrollar procesos que generen salud en la población. Y esto es especialmente importante en un hospital que atiende a población muy rural como es este; atiende a dos núcleos urbanos grandísimos como son Arganda y Rivas, pero a 21 poblaciones que en algunos casos se encuentran a dos horas de distancia del hospital. El hecho de que el hospital se encuentre presente en un trabajo coordinado con las entidades locales hará que nuestros procesos no se centren solo en el hospital, sino que abarquen a la persona allí donde se encuentra. Creo, considero, que puede aportar muchísimo valor a la asistencia sanitaria y creo que es un gran reto en el que ya hemos empezado a trabajar con algunos ayuntamientos, eso que llaman algunos el hospital líquido. Creo que ha de ser una realidad. 

Por último, a modo de resumen, ¿qué cualidades diría usted que debería tener un buen gestor?

Para empezar tiene que ser una buena persona, esto en cualquier ámbito de la vida te facilita el trabajo. Creo que es fundamental tener una visión estratégica para poder trasladar y alinear los objetivos y el funcionamiento del hospital con las líneas que marcan la Consejería y el Sistema Nacional de Salud. Esto es muy importante y no siempre lo tenemos claro. El tener esa visión estratégica no es lo único, porque además bajar a la práctica en un centro, en un sistema tan complicado como es un hospital, requiere otras habilidades personales como son la capacidad de escucha, el respeto, la capacidad de gestionar equipos, de solucionar conflictos... Dar a los equipos el propósito del centro, el propósito que es mucho más que una visión. Conjuga muchas cosas además de la visión, los propios valores que compartimos en el centro. Gestionar por valores es algo que de lo que estamos hablando siempre. No hace muchos años que hablamos los gestores, pero saber hacerlo requiere tener esa escucha activa a las emociones de las personas con las que estamos trabajando. Realmente lo que nos mueve a los seres humanos son las emociones, como su propio nombre indica, emotivo. Y si eso no lo tienes claro, no vas a poder llegar a desplegar la táctica necesaria para alinear esa estrategia y no vas a poder nunca generar ese cambio cultural que necesitas para realizar esas intervenciones que haga que el hospital se adapte con flexibilidad a cualquier reto en la asistencia sanitaria que se nos que se nos pueda presentar, porque hace tres años ya comenzó una pandemia, pero no es el único reto ni el más difícil que vamos a tener que afrontar ahora mismo.

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