La gestión de la complejidad hospitalaria

Hace poco ha sido justamente premiado un excelente trabajo de César Pascual, a quien ya he felicitado personalmente, que reflexionaba sobre la especial gestión que debe realizarse con algunos profesionales del hospital de extraordinario talento.

Por otra parte el famoso Peter Drucker, varias veces propuesto como premio Nobel de Economía, aseguraba que la institución más difícil de gestionar era el hospital. Simultáneamente Ernest Lluch, economista, ministro de Sanidad y catedrático de Universidad respondía a su entrevistador que tan difícil como gestionar la sanidad por la que le preguntaba, era la universidad e incluso un poco más, de lo que se deduce que el hospital universitario es la institución social de máxima dificultad gestora.

Finalmente un prestigioso gerente hospitalario a quien invité a impartir una conferencia al máster de gestión hospitalaria que dirigía en la Universidad de Barcelona la comenzó diciendo que "en mi hospital tengo 6.432 problemas, perdón 6.432 empleados". Es verdad que con una visión más optimista podría haber comenzado manifestando que tenía 6.432 posibles soluciones para los problemas habituales del hospital que dirigía. Pretendía resaltar, con dicho inicio, la importancia fundamental del personal.

La dificultad surge porque en el hospital no se gestionan objetivos, sino realmente, personas e incluso, precisando más, ni siquiera se gestionan personas sino emociones y sentimientos de las personas.

Y en el hospital los sentimientos son extremos y simultáneos para los pacientes y familiares pues van desde el nacimiento de un nuevo individuo hasta la muerte de un ser querido joven o viejo de forma repentina o con lentitud mortificante.

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"El concepto de prestigio tiene relación directa con el uso de la libertad y del tiempo, pues ya Pitágoras definió la libertad como la facultad de 'disponer del propio tiempo"

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Emociones y sentimientos que para los profesionales surgen de las interpretaciones de los datos y hechos tal como afirma Nietzsche para el que ni siquiera existen los hechos sino las interpretaciones de los hechos.

Sentimientos y emociones que se agigantan o empequeñecen al compararse con otros. Comparación que indefectiblemente se produce cuando tienen consecuencias de prestigio o económicas. Incluso se ha demostrado, por resonancia magnética, que el dinero produce activaciones cerebrales, sobre todo si los demás ganan menos. 

El concepto de prestigio tiene relación directa con el uso de la libertad y del tiempo pues ya Pitágoras, con la precisión del matemático que era, definió la libertad hace más de 2.500 años como la facultad de "disponer del propio tiempo" y eso ocurre, sobre todo, con los de talento extraordinario a los que aludía César Pascual en su premiado artículo.

El dinero afecta más, según Maslow, a quienes ocupan el primer escalón de su famosa pirámide social de cinco escalones.

Cinco escalones en el hospital

Dentro del personal del hospital existen los cinco escalones sociales posibles. Y los situados en cada escalón tienen sus sentimientos y emociones que hacen muy compleja la gestión del conjunto.

- En el primer escalón se sitúan los que aspiran a cubrir sus necesidades básicas de mantenimiento de la especie

- En el segundo están los que buscan seguridad

- En el tercero aparecen los que desean estatus o categoría reconocida

- En el cuarto autodeterminación

- En el quinto reconocimiento

Gracias a MacGregor sabemos que a los situados en los dos primeros escalones se les debe aplicar una gestión basada en la valoración de tareas y permanencia "tanto estás, tanto ganas"; a los del tercero y cuarto les va bien una dirección participativa por objetivos y los situados en el quinto, los de talento extraordinario, les interesa la libertad creativa y valoración de sus resultados.

En definitiva dirigir es "que los demás hagan lo que el que manda quiere porque ellos quieren".

Y aquí es donde el sistema de evaluación cobra todo su valor porque las personas actúan conforme a cómo vayan a ser evaluadas. Y en ese sentido el entorno es fundamental. En Suecia, por ejemplo, según acaba de informar el historiador sueco Lars Trägardh, "no hay un individuo más despreciado por un sueco que otro sueco que se escaquee de trabajar, pagar impuestos o cumplir la ley". Y añade que, contrariamente a lo que se supone, son muy competitivos y la solidaridad social tiene como objetivo que los menos favorecidos puedan aprender para luego trabajar y devolver a la sociedad con creces lo que la sociedad les adelantó.

Sirva como metáfora para el comportamiento del directivo que un río se hace grande porque está en una cota inferior a sus afluentes. En un hospital universitario el director puede tener éxito si tiene en cuenta las ideas y sugerencias de sus colaboradores y especialmente las de personas de extraordinario talento.

Toda idea buena o mala siempre se combate con otra mejor. Es importante la coherencia personal que aporta credibilidad para lo que la palabra y los hechos deben coincidir, ya que "la palabra convence pero el ejemplo arrastra". En su autobiografía escribe Darwin de Carlyle que "soltó una arenga sobre las ventajas del silencio que duró toda la comida". Ello comporta responsabilidad que consiste en asumir las consecuencias de lo hecho. Aunque Darwin no lo relata en sus memorias, supongo que antes de acudir a la siguiente comida los invitados preguntarían si asistiría Carlyle para disculpar su ausencia.

En todo caso el optimismo está fundamentado porque menos dos días en la vida todos los demás se puede mejorar al momento. Esos dos días son ayer y mañana. Pero siempre con reflexión, prudencia y humildad porque hasta un reloj estropeado acierta la hora exacta dos veces al día.