Nuevos perfiles de directivos sanitarios

Ser directivo sanitario cada día es más difícil. En el mundo de las organizaciones sanitarias ya no se trata de lograr resultados y resolver problemas, se trata más bien de gestionar incoherencias y contrasentidos.

Y ante este panorama se dan además dos circunstancias: por una parte, ser directivo sanitario no despierta interés entre los profesionales y actualmente supone un desprestigio y por otra parte para enfrentarse a los nuevos retos de gestión sanitaria no sirve cualquier tipo de gestor, se necesita un perfil diferente.

Los viejos paradigmas de la gestión sanitaria basados en la planificación y el control hoy no sirven de nada y la realidad demuestra que los éxitos del pasado suponen un lastre ante la nueva realidad que nos enfrentamos.

Por una parte, hemos pasado por una larga etapa de dificultades donde los ajustes impuestos por la crisis y sus derivadas impusieron por encima de todo el control que pudo contener los riesgos de quiebra del sistema sanitario, pero tuvo como efecto adverso que acentuó los desequilibrios.

El error radicó en considerar que la disciplina en el gasto y mantener el orden en las organizaciones sanitarias sería también capaz de parar los cambios que se suceden aceleradamente. El mundo sanitario no es el mundo empresarial ni el mundo administrativo. Además, los ajustes por sí mismos, aunque hayan permitido sobrellevar la crisis no facilitan precisamente recomponer las organizaciones ni resolver la insatisfacción de los profesionales, al contrario.

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"El mundo sanitario no es el mundo empresarial ni el administrativo"

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Y así hemos recorrido un espinoso camino hasta el momento actual en el que la situación se ha hecho muy complicada, con graves dificultades para solventar el día a día como para tener que afrontar lo que se viene encima sin más soporte que el que tenemos.

Enfrentarse a un cambio imparable

Por otra parte, además que no es fácil gestionar en este entorno, hay que enfrentarse a nuevas complejidades en las que el mundo de lo digital, el análisis masivo de datos y la inteligencia artificial impactan en la cotidianidad de la asistencia sanitaria y en el quehacer de los profesionales y han comenzado el camino imparable de cambiarlo todo.

Es cierto que aún no sabemos calibrar bien el alcance de lo que este cambio supone, pero también es cierto que cada vez sabemos más de las tecnologías que vienen, de lo que significa la transformación digital y de lo que supone vivir una transición de este calibre.

Por ejemplo, nos enfrentamos a situaciones en nuestras organizaciones en las que, entre otras cosas, cada vez más se hablará de automatización para realizar tareas que tradicionalmente realizan los profesionales o apoyando su trabajo, de acceso facilitado a gigantescas bases de datos y conocimiento y la posibilidad de empezar a explotarlo, de desarrollos impulsados por inteligencia artificial con soluciones tecnológicas más rápidas y generadas con mayor velocidad, de utilización de tecnologías inmersivas con plataformas de conversación para consultas o relacionarse con pacientes capaces de detectar emociones, y así un largo etcétera.

El directivo también debe cambiar

De esta manera se está dibujando un mundo en las organizaciones sanitarias donde las viejas lógicas de la gestión sanitaria se ven superadas y se hace necesario cambiar rutinas que conformaron los éxitos pasados por nuevas formas de manejar las personas y crear soluciones atractivas para todos: pacientes, profesionales y la propia administración.

Pero todo ello tiene un alto coste personal para el directivo donde debe abandonar lo que era para transformarse en un directivo que construye las nuevas competencias que los nuevos tiempos exigen.

En nuestras organizaciones se da la paradoja de que se acepta la innovación clínica pero no la organizativa, donde mucha gente simple y llanamente considera que los cambios son una injusticia. Esta gente dedicó mucho esfuerzo y muchas horas de entrega sacrificando tiempo de su vida personal para consolidar una organización en la que se sintieran confortables y pudieran atender satisfactoriamente a sus pacientes. Mucho más aún durante estos años de crisis.

Por ello sienten que no es justo ahora dedicar los esfuerzos a cambiar en vez de recuperar modelos de trabajo y organización y derechos en los que tanto invirtieron, donde además por su experiencia la innovación organizativa más que contrariarlos les suena a estafa.

Por eso también tienen dificultades para aceptar que los ciudadanos han cambiado (sin pedir permiso) y viven como un atropello las nuevas exigencias de transparencia y participación en las que se sienten (no sin parte de razón) desplazados sino menospreciados.

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"Dirigir se convierte en una especie de profesión de riesgo donde surgen los miedos y asaltan las dudas"

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En estas organizaciones, que deben afrontar transformaciones radicales teniendo estructuras muy rígidas detrás, dirigir se convierte en una especie de profesión de riesgo donde surgen los miedos y asaltan las dudas cuando se deben adoptar decisiones sobre consideraciones organizativas consolidadas.

Porque conviene no olvidar que en definitiva las estructuras no son más que puestos de trabajo y personas que aspiran a un desarrollo profesional, lugares donde con gran presión asistencial se debe generar conocimiento en favor de los pacientes y, no menos importante, donde existen familias cuya subsistencia dependen de ello.

En estas situaciones ante las dificultades la tentación es negarlas, especialmente si no se cuenta con el respaldo explícito de una administración que vive sumida en su caos procedimental y que si pudiera aboliría las dificultades por decreto. Y aquí también es muy fácil encontrar complicidades en organizaciones profesionales, sindicatos, sociedades científicas, … sometidos también a sus propias incongruencias nunca fáciles de resolver.

Afrontar riesgos

Necesitamos directivos sanitarios que, junto a dirigentes sindicales, pero sobre todo de la mano de líderes clínicos no se pierdan ante la innovación, superen las enormes dificultades para construir los nuevos paradigmas que han de regir el funcionamiento de las organizaciones sanitarias.

Sólo así serán capaces juntos de afrontar riesgos (porque hoy no queda otra opción) en un terreno que efectivamente les es desconocido, donde el tiempo se ha acelerado de forma vertiginosa y lo que antes era sólido y permitía planificar las cosas por largos periodos de tiempo en este momento se vuelve efímero.

Porque lo que acontecía en años ahora acontece en meses o en semanas y esa planificación ya no es posible.

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"Se requieren nuevas relaciones con los profesionales, abandonando las actuales que están atenazadas y rígidas, y bloquean el entendimiento productivo"

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También se requiere establecer unas nuevas relaciones con los profesionales abandonando las actuales que están tan atenazadas y son tan rígidas que impiden y bloquean cualquier tipo de entendimiento productivo.

Tener conciencia que el paradigma ha cambiado y las reglas para gestionarlo también supone incorporar las innovaciones pendientes más importantes que tenemos por delante referidas a los nuevos roles de los profesionales en el propio management de la organización sanitaria.

Y ante ello, está emergiendo un nuevo modelo de interlocución con representantes profesionales en el ámbito científico y sindicales en el ámbito laboral que tenga en cuenta el impacto que el mundo digital supone en la asistencia sanitaria. Y aquí las dificultades y las responsabilidades se reparten entre todos. Las dificultades (incoherencias y contrasentidos), la complejidad requiere de otro perfil de directivo en efecto, pero también de otro perfil de interlocutores.

No vale solo disfrazarse

De nada sirve disfrazarse de innovadores manteniendo los mismos paradigmas que sustentaron nuestra carrera directiva, delegando la innovación como quién delega la firma de lo ordinario. Peor aún sucumbir a la tentación de concebir el cambio como un discurso en vez de una nueva manera de hacer las cosas para afrontar la complejidad transformando la organización y enrocarse en nichos para desconectar de la realidad pretendiendo ignorar que los retos que tenemos por delante se abordan mejor desde la transversalidad que desde la jerarquía.

Ahora más que nunca se trata de desaprender y gestionar el propio cambio ante un nuevo tipo de gestión donde aprender cada día para ser respetado, diseñar y desarrollar estrategias sin planificación 'largoplacista' posible y cambiar las formas de gestionar de verdad hacia la participación por que las oportunidades están siempre en los que nos rodean. 

Necesitamos directivos que se sientan responsables más que jefes, pero sobre todo que sean muy conscientes que ante este mundo de cambio acelerado se están escribiendo nuevas reglas para la gestión de las organizaciones sanitarias.

Directivos reflexivos que sepan que deben continuar aportando visión (aunque ésta persista menos en el tiempo) y sean conscientes que se requiere incorporar diversidad en sus equipos y mantenerlos comprometidos, dispuestos a explorar y transformar cada día sin dejar de mantener la actividad asistencial con la máxima calidad.

Nota: Los comentarios que aquí se recogen son míos y no reflejan la opinión de SEDISA, Comunidad de Madrid o cualquier otra organización que haya representado.