¿Dónde puede ahorrar la sanidad española?

Ahorro. Ese es el concepto más común entre los rectores de la sanidad en España. Los años de la crisis económica obligaron a un replanteamiento en la distribución de los recursos, la priorización del gasto y la adopción de modelos que permitieran una optimización constante de las estructuras y del personal. Unas medidas que estaban contempladas en el Real Decreto Ley 16/2012, a través del cual se buscaba un ahorro de 7.217 millones de euros en el Sistema Nacional de Salud (SNS), donde también se proponían otras iniciativas como la ordenación de la Cartera de Servicios Básica, la unificación de tarjetas sanitarias, la reducción del gasto farmacéutico, los precios de referencia y la transposición de la normativa europea.

Carlos Mur de Víu, director gerente del Hospital de Fuenlabrada.

A pesar de que los años más críticos de la crisis económica parecen haberse terminado, la tendencia del ahorro sigue presente en el sector sanitario. El objetivo es emplear los recursos asignados de una forma estratégica que permita ofrecer el mejor servicio posible a los pacientes. De ahí que, desde la gestión hospitalaria, se haya apostado por medidas que favorezcan a la optimización de los recursos, entre las que se encuentran la creación de unidades para el abordaje específico de las enfermedades, lo que redunda en mejores resultados económicos y asistenciales en los servicios hospitalarios, así como también la externalización de algunos servicios (comidas, lavandería, etc.) y la incorporación de soluciones tecnológicas.

Los esfuerzos realizados, sin embargo, pueden ser mejorables. Carlos Mur de Víu, director gerente del Hospital de Fuenlabrada, ve grandes posibilidades de mejora en dos áreas específicas: Recursos Humanos y adquisición de productos tecnológicos. La primera por el actual modelo que impide que se haga una reestructuración del personal, “lo que genera unas plantillas desniveladas dentro de los centros”. En cuanto a la compra de nuevas soluciones tecnológicas, echa de menos nuevos acuerdos de compra que permitan reducir el coste para los hospitales.

Para Mur aún hay que dar pasos en la flexibilidad de las estructuras para obtener más ahorro. Una de las propuestas más innovadoras sería la gerencia integradora, donde los centros unen en una sola dirección a las áreas o servicios con fines comunes. “La persona encargada tendrá una visión general de los servicios ofrecidos y los recursos destinados, teniendo la información idónea para destinar los recursos”. En este sentido, ha puesto como caso de éxito la integración realizada en la comunidad de Cataluña entre las redes de Salud Pública y de adicciones.


Los presupuestos son otra área en la que Mur pone énfasis. “Actualmente, se hacen planes anuales en toda España para la asignación de recursos, siendo un modelo que podría modificarse de cara a un proyecto a largo plazo, lo que dejaría establecido cuáles serán los presupuestos necesarias para, por ejemplo, la próxima década”, ha puntualizado. A esto suma “la equivocación de asignar el dinero en base a conceptos teóricos y no a los gastos o demandas de las diversas unidades. Las necesidades de la sociedad cambian muy rápido y hay que saber adaptarse con velocidad”. Por eso que también considere un gran error que “se destinen más presupuestos por personalismos o amistades internas en el sistema, aunque es algo que cada vez se encuentra menos”.

Las siete prácticas tóxicas

El presidente de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa), Joaquín Estévez.

La mala distribución de los recursos también se puede resumir en siete prácticas erradas del sistema. El presidente de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa), Joaquín Estévez, considera que el ‘hospitalcentrismo’ es una de estas tendencias, ya que va en contra de la organización de procesos asistenciales en torno a los usuarios. De ahí que recuerde que “el 80 por ciento aproximadamente del gasto sanitario va dirigido a pacientes crónicos. Sin embargo, la mayor parte de los centros hospitalarios de nuestro país están aún enfocados en gran medida a la atención de agudos”.

Otro aspecto que destaca es “la falta de la implantación de la continuidad asistencial y coordinación entre Atención Primaria y Atención Especializada”, así como la poca “integración sociosanitaria de forma planificada y estratégica”. En este último punto, pone de ejemplo la petición y gestión de ayudas sociales, ya que “no es lógico solicitarla cuando a una persona mayor se le va a dar el alta sino automáticamente desde el mismo momento en el que se la ingresa”.

La quinta práctica está vinculada a la no medición de resultados, lo que provoca la falta de evaluación de terapias, procesos, tecnología, así como de la innovación, desde un punto de vista general. A lo que Estévez agrega que, cuando se hacen mediciones, no siempre se publican, lo que impide compararlos, “lo que hace que se caiga en la inercia de no mejorar resultados por parte de los centros”. Finalmente, el último punto a tomar en consideración es “la falta de profesionalización de los directivos de la salud conlleva una distribución de los recursos asignados, basándose ésta en una gestión sanitaria no profesionalizada”.

El presidente de Sedisa pone en relevancia que “toda reorganización de recursos debe cumplir dos objetivos: mejorar los resultados en salud y mejorar la eficiencia. Solo cumpliendo ambos objetivos se mejora la sostenibilidad. Pero para ello, en cualquier caso, el SNS necesita también solvencia, es decir, que los recursos asignados, desde una perspectiva de financiación, sean los adecuados”.  Con la vista en el futuro, adelanta que “las áreas asistenciales relacionadas con agudos no desaparecerán, si bien deberán poco a poco ir concentrándose y especializándose”.

Ajustes de cúpulas

Vicente Matas, representante nacional de Médicos de Atención Primaria Urbana de la Organización Médica Colegial.

Vicente Matas, representante nacional de Médicos de Atención Primaria Urbana de la Organización Médica Colegial, considera que en Medicina de Familia “ya ha cumplido con los ajustes máximos, por lo que, aunque siempre se puede mejorar, hay muy poco de donde seguir rascando”. En este sentido, asegura que es un modelo de eficiencia en la que “se logran grandes resultados a pesar de la escasez de personal y de recursos”. No obstante, considera que hay otras áreas que se suelen pasar más por alto.

“Cuando se visita una consejería o los edificios de la administración es común encontrar muchos despachos que, a pesar de que evidentemente pertenecen a alguien, suelen estar vacíos, por lo que no hay una persona dando soluciones a las necesidades del ciudadano y su estado de salud”, ha puntualizado Matas. El problema, a su parecer, radica en la falta de ajustes dentro de las altas direcciones sanitarias, así como en las instituciones de la administración pública.

Una desigualdad que también percibe en detalles como la seguridad del personal. “En todos estos edificios hay siempre un guardia jurado. No podemos decir lo mismo de los centros sanitarios, donde la plantilla de seguridad no siempre es suficiente, quedando en evidencia en las agresiones padecidas por los profesionales sanitarios, quienes están en contacto directo con los pacientes que padecen del efecto de los recortes sanitarios”, ha precisado.


Los conceptos del ahorro y la eficiencia han llegado a la sanidad para quedarse. Aunque no hay una fórmula mágica para lograr los mejores resultados al menor coste, sí existen muchas ideas e iniciativas en esta línea. No obstante, todos coinciden en la importancia de la medición y la transparencia, dos aspectos en los que aún existen grandes pasos que dar. El Sistema Nacional de Salud está abocado a la mejora, pero será un proceso donde la mejora será constante. Un paso a la vez.