Salamanca, 14 y 15 de noviembre de 2014

Los directivos deben dar un paso atrás en la gestión en favor de los clínicos

Jesús Vicioso / Javier Barbado / Imagen: Miguel Fernández de Vega. Salamanca
Los gestores directivos deben dar un paso atrás en favor de los clínicos. Esta es la propuesta que ha formulado el consejero de Sanidad de Castilla y León, Antonio María Sáez Aguado, durante la inauguración del VI Encuentro Global de Directivos de Salud, organizado por Sanitaria 2000, grupo editor de Redacción Médica, en el Parador de Salamanca, con el auspicio de Sedisa y la Fundación Ad Qualitatem y con la colaboración de Air Liquide Healthcare, Cardiva, Covidien, Fresenius Medical Care, Gasmedi, Otsuka y Siemens.

Joaquín Estévez, presidente de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa); Antonio María Sáez Aguado, consejero de Sanidad de Castilla y León, y José María Pino, presidente de Sanitaria 2000.

"Una organización burocrática se fundamenta en normas, y una profesional, como es la sanidad, se basa en el conocimiento. El cambio de una a otra supone que los gestores directivos deben dar un pequeño paso atrás y cederle hueco a los clínicos", ha expresado el máximo responsable de la sanidad castellanoleonesa, quien, en este sentido, ha abogado por un cambio de funciones: "Desde una organización menos vertical hacia otra más horizontal y fundamentada en el profesionalismo, precisamente para aquellos profesionales que quieran asumir estas nuevas responsabilidades".

El consejero castellanoleonés opina sobre la gestión clínica.

En otro orden de cosas, Sáez Aguado también ha reconocido que las medidas aplicadas desde las administraciones públicas para afrontar la crisis han sido "coyunturales". "Pero no han atajado el problema estructural, que es que el crecimiento del gasto sanitario viene creciendo casi el doble del crecimiento que experimenta el PIB de España o de cualquiera de las comunidades. Y esto es algo que hace que sea difícil sostenible el sistema". Y en este sentido, el consejero ha lamentado que "cueste mucho incorporar" parte de las intervenciones más eficientes, las preventivas.

Dificultades de incorporar vacunas infantiles

"Las políticas de salud pública representan poco más del 1 por ciento de los recursos del Sistema Nacional de Salud (SNS), y hoy discutimos si un medicamento frente a la hepatitis C tiene que costar 35.000 o 40.000 euros y, sin embargo, hemos sido incapaces de incorporar la vacuna contra el neumococo en los niños, que cuesta 5, 6 o 7 euros, o la de la varicela en edades tempranas", ha señalado Sáez Aguado durante el acto inaugural de la sexta edición del Encuentro Global de Directivos de la Salud, reunión a la que asisten gerentes y responsables sanitarios procedentes de todo el SNS.

El presidente de Sedisa destaca la apuesta por la profesionalización de los gestores.

La cita cuenta con auspicio de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa), cuyo presidente, Joaquín Estévez, por su parte, ha hecho hincapié en que Castilla y León se erige como una comunidad autónoma que, en el área de la dirección sanitaria, se ha comprometido a profesionalizar a los gestores en la línea defendida por su organización, que incluye la capacitación específica por medio de másteres y cursos formativos especializados en gestión sanitaria.

El presidente de Sanitaria 2000, José María Pino García, ha agradecido el apoyo de la Consejería de Sanidad castellanoleonesa, de Sedisa y de las firmas colaboradoras para celebrar este cónclave de directivos. "Las reflexiones y opiniones que se van a ofrecer en estas sesiones van a servir no solo para los directivos, sino para toda la sanidad en general", ha manifestado, al tiempo que ha concluido: "Vamos a aportar valor añadido a la sanidad en estos días".

En la primera imagen, Carlos Arenas, gerente del Área IX-Vega Alta del Segura de Murcia, flanquedo por María Dolores Acón, directora gerente del Hospital de Laredo, y Piedad Navarro, direcora de Relaciones Institucionales de VitalAir. A la dcha.: Pablo Crespo, responsable del Departamento Legal de Fenin; Ricardo Arias-Duval y Juan Carlos Alcolea, SVP Spain Country Manager y director de Ventas, respectivamente, de Fresenius Medical Care.

En la primera fotografía, Julio de la Rosa, director de Relaciones Institucionales de Gasmedi; Antonio Fernández-Campa, gerente del Servicio Gallego de Salud (Sergas); y José María Pino, presidente de Sanitaria 2000. En la imagen de la derecha: Sagrario Mayoralas, directora de Proyecto del Instituto de Innovación y Desarrollo de la Responsabilidad Social Sociosanitaria (Inidress); Cristina Granados, gerente del Complejo Hospitalario de Toledo; y Antonio Alemany, director general de Atención Primaria de la Comunidad de Madrid.

José Ramón Campomanes, SPS de Covidien; Carlos Sisternas, director de Fenin en Cataluña; Elisa Tremiño, SPS Marketing Manager de Covidien; y Alberto Fernández, SPS Manager de la misma compañía.

De izq. a dcha: Francisco Aramburu, jefe de Urgencias del Complejo Hospitalario de Ourense; Celia Sáez, directora de Recursos Humanos del Área Integrada de la misma provincia; Eloína Núñez, gerente de la Gerencia de Gestión Integrada de Ourense; Lourdes Vilachan Pangueira, directora de Recursos Económicos del Servicio Gallego de Salud (Sergas); y Ciro Cabezas, director de Procesos Asistenciales del Área Integrada de Ourense.

En la primera imagen, el gerente del Marqués de Valdecilla de Santander, César Pascual, junto con José Miguel García Vela, director médico del Hospital Río Hortega de Valladolid. A la dcha.: Ricardo López, director general de Sanitaria 2000, y Joaquín García Guerrero, gerente del Servicio Extremeño de Salud (SES).

En primer término, el internista y director médico corporativo de HM Hospitales Pablo González Jerez junto con César Matarranz, director Strategic Partnership Solutions de Covidien. A la dcha.: Melchor Hoyos, gerente de La Fe de Valencia; César Pascual, y el viceconsejero de Asistencia Sanitaria de la Comunidad de Madrid, Javier Maldonado.

De izq. a dcha.: Rafael López Iglesias, gerente del Complejo Asistencial de Salamanca; Montserrat García Castaño. directora médica del mismo centro; Fermina Martín, del Servicio de Coordinación de Urgencias de la Gerencia Regional de Salud de Castilla y León; Francisco Javier Montes, gerente de Atención Primaria y Hospitales de Zamora; y Elvira Velasco, directora de Enfermeria del Complejo Asistencial de Salamanca.

Ángel Rodríguez, director de Ventas de Siemens; Ricardo Herranz, gerente del Hospital Gregorio Marañón, de Madrid; Luis Cortina, director general de Siemens; Jesús Escudero, director general de Gasmedi; María Carmen Yarritu, vocal de ANDE en el País Vasco, junto con el presidente de esta asociación, Jesús Sanz.

Los gerentes alertan de que son los médicos quienes no consensúan las UGC

Los gerentes de hospitales y complejos asistenciales de diversas comunidades autónomas han advertido de que su colectivo está de acuerdo en instaurar unidades de gestión clínica (UGC) que den autonomía y liderazgo al médico o sanitario en la atención de los enfermos, pero, al mismo tiempo, son los propios facultativos los que no siempre se muestran conformes con nuevas fórmulas organizativas de la toma de decisiones, y, por otra parte, no siempre obedecen a un líder elegido por ellos en el que deposite su confianza la dirección del centro.

Estas y otras deliberaciones sobre las UGC han tenido lugar durante la primera jornada del VI Encuentro Global de Directivos de la Salud, que se ha celebrado en Salamanca y ha organizado Sanitaria 2000, grupo empresarial editor de Redacción Médica, con la colaboración de Air Liquide, Cardiva, Covidien, Fresenius Medical Care, Gasmedi, Otsuka y Siemens.
 
En este contexto, Rafael López Iglesias, gerente del Complejo Asistencial de Salamanca, ha subrayado que, en todo caso, las UGC se deben adaptar a cada hospital y debe contemplar la remuneración de sus protagonistas: “En el caso de la salud mental de Zamora, donde estuve, debo reconocer que hicimos el ridículo, pues no pagamos nada a los líderes de las UGC”.
 
Algo que tampoco duda el gerente de la Clínica La Luz, Joaquín Martínez, que incluso le ha puesto cifra porcentual a la recompensa que deben recibir los jefes de las UGC: “el 20 por ciento de su salario”.
 
Por su parte, José María del Pino Morales, citó otro ejemplo en el que una sentencia invalidó los compromisos de la Gerencia Regional de Salud con los líderes de las UGC: “No pudimos cumplir el compromiso aunque queríamos hacerlo; la Administración no cumplió con el pago de los incentivos por esa razón”:

Carlos Arenas, Eduardo García Prieto, Eloína Núñez, Joaquín Martínez, Modoaldo Garrido y Rafael López Iglesias.

Eduardo García Prieto, gerente de la Gerencia Regional de Salud de Castilla y León, ha explicado que, en esta autonomía, se promueven iniciativas para afrontar el aspecto estructural de la crisis, y ha citado, entre otras, la gestión por procesos, la mejora de las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), y el aporte de mayor protagonismo y “empoderamiento” al sanitario en lo relacionado con la gestión clínica.

Modoaldo Garrido, Carlos Arenas, Eloína Núñez, Eduardo García Prieto, Joaquín Martínez y Rafael López Iglesias.

El gerente del servicio de salud castellanoleonés (Sacyl) ha aludido asimismo a la tramitación de un decreto para regular la gestión clínica que espera esté listo a medio plazo.

Eloína Núñez, Modoaldo Garrido y Joaquín Martínez, durante sus intervenciones en el foro.

Eloína Núñez, gerente de la Gerencia de Gestión Integrada de Ourense, ha recordado que, en Galicia, “somos siete áreas integradas y todos sus responsables pensamos que, con las unidades de gestión clínica [UGC], el directivo gana, no pierde, siempre y cuando el clínico aprenda a mandar”. En su opinión, resulta esencial descentralizar la toma de decisiones, y, en esta línea, citó los servicios de Oncología y de Cuidados Paliativos del complejo que dirige como pioneros en adaptarse a un área de gestión clínica: “Nos sentamos con los profesionales; analizamos la actual situación del servicio y proporcionamos formación para aprender a ser líderes”.

De izq. a dcha.: Eduardo García Prieto, Modoaldo Garrido y Carlos Arenas.

 
A partir de estas premisas, “montamos un acuerdo de gestión que ya empezó a funcionar en 2011 y que incluía indicadores de calidad para evaluar su desarrollo”. En este contexto, “nos encontramos con una parálisis, incluida la presión de los sindicatos”.
 
Para Núñez, no cabe duda de que los directivos “somos vistos como controladores y, por eso, necesitamos traspasar poderes a los profesionales”. En los últimos tres años, en Galicia, tampoco se ha logrado aprobar aún el decreto de UGC a pesar de todas las condiciones cedidas en su redactado (por ejemplo, se proponen sin personalidad jurídica propia).

César Pascual, gerente del Marqués de Valdecilla de Santander; Manuel Huertas, gerente de la Agencia Sanitaria Bajo Guadalquivir; y José María del Pino Morales, director general de Asistencia Sanitaria de Castilla y León, entre los asistentes que participaron.

 
El gerente del Hospital Fundación Alcorcón de Madrid, Modoaldo Garrido, ha coincidido con Núñez en que “nadie se opone a las UGC”, y se ha preguntado si todos los hospitales, por otro lado, poseen la misma posibilidad de implantarlas: “En el que dirijo, ya el 20 por ciento del rendimiento profesional obedece a objetivos, es decir, existe una base previa para esta cultura de autogobierno”, ha señalado.
 
Desde su punto de vista, “desde la OMC hasta la Escuela Nacional de Sanidad o la industria farmacéutica son agentes que están interviniendo en la creación de las UGC”. “Debemos hacerla para disminuir la variabilidad de la práctica clínica; aumentar la seguridad del paciente y potenciar los sistemas de información, entre otros muchos motivos”, ha precisado.

El ejercicio de la Medicina, ¿también equivale a gestionar?

El gerente de la Clínica La Luz, por otra parte, ha opinado que, en puridad, el ejercicio de la Medicina obedece a una gestión en sí misma de la que es responsable el médico. “Se impone la Medicina basada en la evidencia; sin embargo, no todo el mundo está de acuerdo en organizarse conforme a UGC”, tal vez porque “nuestros hospitales siguen una tradición acomodada en su forma de hacer las cosas”.
 
Para este experimentado gestor, el directivo no pierde poder por el hecho de instaurar UGC en un hospital, pero sí resulta necesario “encontrar a una persona que lidere estas unidades así como preguntarse si se va a  incentivar a quienes se responsabilicen de ellas”.

Decreto en Castilla y León para tres formas de UGC
 
López Iglesias también ha reivindicado que el decreto incipiente que define hasta tres líneas de gestión clínica en Castilla y León salga a la luz para “cerrar el círculo” en la génesis de esta forma de autogobierno “que ya se planteaba por el extinto Insalud”.

Para López Iglesias, las UGC no pueden ser “una estrategia para salir del atolladero de la crisis; por el contrario, es una filosofía de mejora continua y un compromiso con el Sistema Nacional de Salud”.
 
Por su parte, el gerente del Área IX-Vega Alta del Segura de Murcia, Carlos Arenas, ha corroborado la dificultad para poner sobre la práctica asistencial las UGC, y ha mencionado su relación personal con el presidente de Facme, Carlos Macaya, como prueba de la sintonía del colectivo de gerentes con los principales promotores de estas iniciativas.






Una sanidad ‘bolivariana’ no le conviene a España

Los datos de rendimiento y gasto en asistencia sanitaria de países sudamericanos –a su vez muy diferentes entre sí en su organización política– como Venezuela, Ecuador y Bolivia no superan, ni mucho menos, a los del Sistema Nacional de Salud (SNS) de acuerdo con el sociólogo Narciso Michavila, presidente de GAD3, quien analizó el impacto de las movilizaciones ciudadanas como la llamada marea blanca en España.

En esa línea argumental, el propio Michavila destacó que los países que más invierten en sanidad, educación y empleo son los que, a largo plazo, más fortalecidos se encuentran desde el punto de vista de la prosperidad en general y de la economía en particular.

Carmen Suárez, portavoz de la Junta de Centro del Hospital de La Princesa de Madrid y el sociólogo Narciso Michavila.

Para Michavila, la sanidad y la educación constituyen la base para el modelo de Estado social europeo, pero no así otras necesidades básicas como la alimentación, el vestido o la vivienda, ya que “si la sanidad no estuviera garantizada con independencia de los recursos, lo peor para un ciudadano no sería quedarse en el paro, sino caer enfermo; y, en el mismo sentido y a largo plazo, la educación”.

En cuanto a la conocida como marea blanca, según este investigador consigue el primer puesto por calado y “contundencia” entre las diversas variantes de manifestaciones que han proliferado en España en los últimos meses y que se han bautizado con ese apelativo: “Otras como la marea verde afectan a menos ciudadanos porque deben reunir un perfil más segmentado, por ejemplo padres con niños que estudian en colegios públicos”, apuntó.

Para este investigador, no cabe duda, por tanto, de que el ámbito de la salud afecta a todos los ciudadanos y por esa razón la marea blanca ha repercutido más en la sociedad.

Según precisó, la Comunidad de Madrid, en concreto, concentró una de cada cinco movilizaciones relacionadas con la sanidad en el año 2013, lo que constituye el principal registro de estas características en las 17 autonomías.

El factor humano no se tiene en cuenta en el debate sanitario

De acuerdo con Michavila, el debate en la sanidad en España se centra en lo material, mide su progreso en función del producto interior bruto (PIB) y de la eficacia de las medidas en el gasto, por lo que “es necesario incorporar el factor humano” para equilibrar la balanza intelectual del examen.

El sociólogo informó, por último, de que Canarias, con diferencia, es la comunidad autónoma en la que más preocupación por la sanidad han detectado las encuestas del Centro de Investigaciones Sociológicas (CIS).






La estabilidad directiva, condición sine qua non para agilizar la política médica
y farmacéutica

La estabilidad o permanencia en el puesto de los gerentes, mandos intermedios y otros directivos de las organizaciones sanitarias se impone como condición imprescindible para agilizar la gestión de la compra y uso de los medicamentos y otros productos de uso hospitalario, además de las decisiones clínicas que, en ocasiones, no se ciñen a la evidencia científica con el consiguiente exceso de gasto, aspecto éste último precisado por el gerente de la Gerencia de Gestión Integrada de Vigo, Mario González.

González emplazó, por esa razón, a médicos, políticos y directivos a sentarse en una mesa para llegar a acuerdos que reconcilien el arte clínico que más beneficia al enfermo con la racionalidad del uso de los recursos sanitarios obligada para sostener el sistema sanitario público a largo plazo.

Para Concha Caudevilla, directora general de Otsuka, los políticos, gestores y evaluadores deberían disponer de más recursos coste-efectivos a medio y largo plazo. Según ella, las autoridades sanitarias deben examinar la posibilidad de evitar pruebas diagnósticas innecesarias y llevar a cabo registros de pacientes como se hace, por ejemplo, en los países nórdicos, entre otras iniciativas de uso racional del presupuesto.

Los ponentes, momentos antes de comenzar el debate, en el Parador de Salamanca.

 
Caudevilla citó una iniciativa del Instituto Karolinska de Estocolmo por la que se toma nota de datos sociobiográficos de los pacientes, y que, desde su punto de vista, no estaría de más implantar en España. Por otro lado, respecto al sector farmacéutico, admitió que debe potenciar los ensayos clínicos “comparando moléculas para ver cuál es más costo-eficiente y efectiva” y no ceñirse sólo al binomio experimental clásico fármaco probado versus placebo.

Miquel Tomàs Gelabert y la directora general de Otsuka, Concha Caudevilla.

En su turno de palabra, Miquel Tomás Gelabert, director general del Servicio de Salud de Islas Baleares (Ib-Salut), ha insistido en la necesidad de aportar valor en los ensayos clínicos por parte de las farmacéuticas que los llevan a cabo, y ha llamado a la búsqueda de nuevos modelos de gestión que mejoren la prestación sanitaria: “En el caso de Baleares, a partir de la Ley de 1997, nos planteamos por qué modelo apostar; lo hicimos por las fundaciones, después volvimos a la fórmula tradicional [de gestión directa]”, recordó.

El gerente del Hospital de Vigo, Mario González, y el director médico corporativo de HM Hospitales, Pablo González.

 
En ese contexto de “falta de músculo financiero”, la sanidad balear ha recurrido a externalizar la parte no asistencial y crear áreas con el modelo concesional en sus centros (se le cede a una empresa privada la gestión del hospital por un periodo determinado). Desde el punto de vista farmacéutico, Tomàs Gelabert también aludió al contrato de riesgo compartido como fórmula contractual que agilice la disposición y uso de tratamientos específicos.

Pablo González, director médico corporativo de HM Hospitales y médico internista, ha aludido a la atención sociosanitaria como el reto esencial de la sanidad española habida cuenta de las previsiones demográficas y epidemiológicas, y, en esa línea, ha pedido “una cartera básica, única y equitativa para todos los pacientes del sistema sanitario público”:

José Julián Díaz Melguizo, presidente del Ingesa, junto con Enrique Abad, de SegurCaixa Adeslas.

También ha sugerido, en el contexto de crisis económica, reorganizar o prescindir, dado el caso, de centros u organizaciones sanitarias, aunque se trate de una medida impopular; recurrir, asimismo, al historial electrónico para ahorrar gastos y al modelo Alzira o concesional y otras fórmulas de gestión alternativas a la gestión directa tradicional.

González ha reconocido que, en el sector sanitario, se ha evolucionado a un ritmo mucho menor que el del entorno social, y ha criticado la toma de decisiones, por parte del médico, no basada en la evidencia científica así como la práctica del sobrediagnóstico por ese mismo motivo.

Con relación a los sindicatos, González lamentó que “poco se puede hacer porque, salvo alguno de índole profesional, por lo general sus intereses no coinciden con los de los facultativos”. Y citó también a la industria: “No podemos pagar algunos fármacos, cada vez más caros; dudo de que el precio de los medicamentos responda, a veces, a la realidad, y, además, la administración debe pagar en función de los resultados solamente”.

En cuanto a la sanidad privada, González informó de que, en su caso, a menudo la administración se reúne con la sanidad privada para explorar fórmulas de colaboración.

Pocas novedades en el sector asegurador público-privado y factura sanitaria
                                                           
Enrique Abad, director de Salud de SegurCaixa Adeslas e ingeniero de formación, reconoció que, al igual que sucede con la gestión sanitaria, en el caso de las aseguradoras de salud se sigue discutiendo sobre los mismos aspectos como, por ejemplo, Muface.
 
En este sentido, destacó los 26.500 millones que se gasta la sanidad privada pura, de los cuales 21.000 millones son “de bolsillo”, es decir, lo pagan personas en la asistencia particular, y el resto son primas de seguros. Mencionó, asimismo, el gasto de la sanidad pública pura (64.000 millones) y el total del gasto sanitario en España, de 98.500 millones de euros (9,3 por ciento del producto interior bruto –PIB–). Así como el gasto en sanidad mixta, 6.500 millones, que comprende el modelo Alzira, Muface y diversos tipos de conciertos.

Melchor Hoyos, director gerente del Hospital de La Fe de Valencia; Ricardo De Lorenzo, presidente de la Asociación Española de Derecho Sanitario; Ricardo Herranz, director gerente del Hospital Gregorio Marañón de Madrid, e Ignacio Iribarren, pediatra del Servicio Navarro de Salud.

Los hospitales son "templos del riesgo" y sus gerentes, los primeros conscientes de que cualquier error puede tener una repercusión de alto alcance. Pero el asunto ha cobrado especial interés en los últimos tiempos a raíz de los cambios en la responsabilidad jurídica del directivo de la salud. Las claves de hasta dónde alcanza ésta han sido abordadas por Ricardo De Lorenzo, presidente de la Asociación Española de Derecho Sanitario, en el 'tercer grado' al que ha sido sometido en la sexta edición del Encuentro Global de Directivos de la Salud, organizado por Sanitaria 2000 en Salamanca, con el auspicio de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) y la Fundación Ad Qualitatem y con la colaboración de Air Liquide, Cardiva, Covidien, Fresenius Medical Care, Gasmedi, Otsuka y Siemens.

Ricardo Herranz, director gerente del Hospital Gregorio Marañón de Madrid; Melchor Hoyos, director gerente del Departamento de Salud de La Fe de Valencia, y el pediatra del Servicio Navarro de Salud Ignacio Iribarren han sometido al socio-director de De Lorenzo Abogados a un 'interrogatorio' en el que se han abordado cuestiones como las implicaciones civiles y penales en la actividad y funcionamiento de los centros sanitarios.

Y lo primero que ha sacado a la palestra De Lorenzo, a raíz de unos ejemplos de los interrogadores, ha sido que el proyecto de ley de la reforma del Código Penal de 2013 recoge un notable incremento de la carga que tienen los directivos de aquellos organismos en los que se cometan delitos "por falta de adopción" de acciones preventivas. "La famosa culpa 'in vigilando' es como un gran cajón de sastre que, sin embargo, tendrá unos efectos muy importantes si se procede a la reforma del Código Penal", ha alertado el 'interrogado'.

Esta 'culpa in vigilando' también sería esencial, de producirse el cambio penal, en casos como el que ha cobrado especial relevancia a raíz del contagio de ébola por parte de la auxiliar de Enfermería Teresa Romero: el de la protección de riesgos laborales. A este respecto, el 'interrogado' ha elogiado la labor que se ha llevado a cabo para salvar la vida de la paciente.

Asistentes al VI Encuentro Global de Directivos de la Salud escuchan el 'tercer grado' al que ha sido sometido De Lorenzo.

En otro orden de cosas, De Lorenzo ha lamentado el abuso que se realiza en España de los procesos judiciales por la vía penal, en lugar de por la civil. "Se ha convertido, lo que es la judicialización en el ámbito sanitario, un camino penal. Y esto es un error brutal porque a nivel individual, esa pena de banquillo marca. Y desde el punto de vista de la estructura, el calvario que supone para los directivos o los responsables en ese momento no solo marca, sino que puede acabar con una carrera profesional aunque después se produzcan resoluciones absolutorias".

Transparencia y protección de datos

Otro de los aspectos que más preocupan a los directivos, el de la posible repercusión de su labor a tenor de la futura ley de transparencia, ha sido uno de los puntos en los que ha incidido De Lorenzo, quien ha señalado que es un asunto "de largo alcance" y que cada vez tendrá una relevancia creciente. Lo mismo ocurre, según ha subrayado, con la privacidad, la intimidad y la protección de datos relacionados en el contexto de un centro sanitario, donde las 'brechas' por la falta de medidas de protección acarrearán graves consecuencias para los responsables de los organismos. "Todavía no nos hemos concienciado lo suficiente sobre esto", ha manifestado.

"No hay ningún medico que desee el mal de su paciente. Pero estamos con unas reglas que tenemos que cumplir y que son generadoras de responsabilidad. Lo que ha que hacer es que poner los medios necesarios, de conformidad con las posibilidades económicas de cada momento, para evitar ese riesgo que puede suponer una responsabilidad", ha recomendado, a modo de conclusión, Ricardo De Lorenzo. 

Isabel Catalá, del Instituto Valenciano de Oncología (IVO), y Fernando Simarro, jefe del Área de Planificación, Calidad y Control de Proyectos del Consorcio Hospital General de Valencia. A la dcha.: Mariano Guerrero, director de Palnificación y Proyectos de Ribera Salud; José María Pino, presidente de Sanitaria 2000; y Rafael López Iglesias, gerente del Complejo Asistencial de Salamanca.

En la primera instantánea, Francisco Merino, gerente del Área Integrada de Guadalajara; Silvia García, médica especialista en Rehabilitación del Hospital de Puerto Llano (Ciudad Real); y Mar Álvarez, adjunta a la Dirección del Hospital Nisa Pardo Aravaca de Madrid. En la imagen de la dcha.: Antonio Fernández Campa, gerente del Servicio Gallego de Salud (Sergas); Lourdes Vilachan, directra de Recursos Económicos del Sergas; y Carlos Sisternas, director de Fenin Catalunya.

Del Consejo Estatal de Estudiantes de Medicina (CEEM): Julia Salto, coordinadora de Formación; Domingo Antonio Sánchez, vicepresidente, y Beatriz Valgañón, de la Comisión Asesora.

En la primera imagen, Luis Cortina, director general de Siemens, y Miguel Ángel Moreno, gerente del Servicio Murciano de Salud (SMS). A continuación, Arantxa Ruiz, directora comercial de Air Liquide Medgas; Julio de la Rosa, director de Relaciones Institucionales de Gasmedi; y Dolores Paredes, directora comercial y de Marketing de AIr Liquide Homecare.

Antonio Alemany, director general de Atención Primaria de la Comunidad de Madrid, y Javier Maldonado, viceconsejero de Asistencia Sanitaria de la misma autonomía; Melchor Hoyos, gerente del Hospital La Fe de Valencia; y Jesús Sanz, presidente de ANDE.

Fernando Carrillo, neumólogo del Ramón y Cajal de Madrid; Félix Bravo, gerente del Príncipe de Asturias de Alcalá de Henares de Madrid; Domingo del Cacho, gerente del Severo Ochoa de Leganés; Juan Pablo García-Capelo, gerente del Hospital del Henares.

De izq. a dcha.: Jesús Sanz, presidente de la Asociación Nacional de Directivos de la Salud (ANDE); Carmen Yarritu, vocal de esta asociación por País Vasco; Araceli Tejedor, vocal de ANDE en Extremadura; Raquel Rodríguez Llanos, coordinadora de Enfermeria de Atención Sociosanitaria del Servicio Extremeño de Salud (SES); y María Jesús Fernández, subdirectora de Enfermería del Hospital Río Hortega de Valladolid.

De izq. a dcha.: José María Eiros, gerente del Hospital Clínico de Valladolid; de Siemens, Jesús Prieto, Alberto Martínez, y el director general de la compañía Luis Cortina.

Manuel Huertas, director gerente de la Agencia Sanitaria Baja Guadalquivir; Ricardo Arias Duval y Juan Carlos Alcolea, SVP Spain Country Manager y director de Ventas, respectivamente; y Mariano Guerrero, secretario de Sedisa.

En la primera imagen, Juan Pablo García-Capelo y Fernando Carrillo. A la dcha.: el economista Pedro Sánchez; Antonia Martínez, directora médica del Hospital de Lorca de Murcia; y Eduardo Sánchez, gerente de la Clínica Mazarrón de Murcia.

Francisco Soriano, gerente del Hospital San Juan de Alicante; en el centro, Luis Mosquera, presidente de la Asociación Española de Ingeniería Sanitaria; Joaquín Martínez, gerente de la Clínica La Luz; y César Matarranz, director Strategic Partnership Solutions de Covidien Spain.

José María Eiros, Purificación Hernández, gerente del gerente del Área de Salud de Cáceres-Coria; Adelina Conejero, supervisora de Enfermería del Hospital de Coria (Cáceres), e Inocencio Hernández, director médico del Área de Salud de Cáceres-Coria.

El diálogo competitivo y el alquiler centran las opciones para renovar la
tecnología médica

La colaboración público-privada por medio del diálogo competitivo, y el arrendamiento, han incurrido en el escenario comercial de compra y renovación de equipos tecnológicos de los centros sanitarios como fórmulas favorables tanto para las empresas como para la Administración, según han defendido varios ponentes durante el VI Encuentro Global de Directivos de la Salud, que se ha celebrado en Salamanca y ha organizado Sanitaria 2000, grupo empresarial editor de Redacción Médica, con la colaboración de Air Liquide, Cardiva2, Covidien, Fresenius Medical Care, Gasmedi, Otsuka y Siemens.

El director general de Siemens Healthcare España, Luis Cortina, se ha preguntado en voz alta si resulta necesario invertir en nuevas tecnologías, y, en ese caso, por qué hacerlo. “No creo que sea un gasto, sino una inversión, al menos en Siemens lo vemos así”, ha ratificado. En esta línea, la compañía y la consultora PwC “buscamos el impacto del resultado y vimos, por ejemplo, que, en Cardiología, por cada euro invertido se obtenían cinco”.
 
En cuanto a la renovación, debe hacerse en función de su uso y duración, ya que la vida media varía entre los cinco y los seis años, y, en algunos países, en cualquier caso la ley obliga a la renovación.

Por su parte, Antonio Fernández-Campa, gerente del Servicio Gallego de Salud (Sergas), ha explicado que el plan estratégico en esta materia pasa, en Galicia, por una alianza público-privada por medio de la fórmula de diálogo competitivo: “Contratamos una solución global para este problema: compramos la disponibilidad de los equipos a las empresas que oferten las soluciones más eficientes”.
 
En total, el Sergas ha licitado tres lotes para comprar equipos tecnológicos. Durante la fase de diálogo, “hemos recibido de las empresas las alternativas más favorables” a la solución buscada. La dificultad de este clase de contratos estriba en definir los riesgos asumidos tanto por la administración como por las empresas; en el caso de éstas, “asegurar la disponibilidad de los equipos, renovarlos y mantenerlos y la financiación de la operación” son los principales peligros. Para el Sergas, la cobertura de las demandas es su principal escollo.

Los contertulios, durante el foro sobre renovación y financiación de la tecnología en el sistema sanitario español.

 
Por su parte, el presidente de la Asociación Española de Ingeniería Hospitalaria (AEIH) y subdirector de Gestión del Hospital 12 de Octubre de Madrid, aludió a diversos avances de la tecnología médica de vanguardia.

En la primera imagen, Mar Álvarez. En la segunda, Luis Mosquera.

 
Entre otras soluciones de incipiente desarrollo, Mosquera señaló a la historia clínica y al tratamiento del big data como nueva fuente de conocimiento epidemiológico; el uso de tecnología móvil y de wereables que genere ahorro; el cribado de pulmón más allá de la radiografía de tórax por medio de la tomografía; el recurso a dispositivos que sedan al paciente y permiten prescindir del anestesiólogo; los sistemas de denervación simpática renal o de estimulación de las arterias carótidas; exoesqueletos; ultrasonidos focalizados; PET con TAC o con resonancia; la reducción de la dosis en los TAC de hasta el 50 por ciento; la radioterapia; los robots-enfermeras o incluso drones como ambulancias.

Luis Cortina y Carlos Sisternas.

Por su parte, Mar Álvarez, adjunta a la Dirección en el Hospital Nisa Parda de Aravaca, desgranó el posicionamiento del centro en el escenario sanitario español, y, en ese contexto, citó el Hospital Virgen del Consuelo, en Valencia, y a la adquisición de aceleradores lineales “que nos sitúa como referente de la sanidad privada” en esta comunidad autónoma.

Mariano Guerero, director de Planificación y Proyectos del Grupo Rivera Salud; Domingo Antonio Sánchez, vicepresidente del CEEM, y Francisco Merino, gerente del Área Integrada de Guadalajara.

La carencia de los estudiantes de Medicina y futuros profesionales sanitarios de conocimientos de gestión preocupa tanto a los propios afectados como a los actuales responsables de los centros. Así ha quedado patente en el ‘cara a cara’ al que se han enfrentado Domingo Antonio Sánchez, vicepresidente del Consejo Estatal de Estudiantes de Medicina (CEEM), y Francisco Merino, gerente del Área Integrada de Guadalajara, moderado por Mariano Guerrero, director de Planificación y Proyectos del Grupo Ribera Salud, en la sexta edición del Encuentro Global de Directivos de la Salud. La cita, celebrada en el Parador de Salamanca, ha estado organizada por Sanitaria 2000, grupo editor de Redacción Médica, y ha sido auspiciada por la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) y la Fundación Ad Qualitatem, al tiempo que ha contado con la colaboración de Air Liquide, Cardiva, Covidien, Fresenius Medical Care, Gasmedi, Otsuka y Siemens.

“Un problema que detectamos es que vivimos a caballo entre dos sistemas, el educativo, dependiente del Ministerio de Educación, y del sanitario, de Sanidad. Y nos gustaría saber hacia dónde vamos, porque algunos nos creemos que somos el futuro y vemos la necesidad de cambiar las cosas que no entendemos”. De esta forma, Sánchez ha pedido más implicación de los estudiantes-residentes en el día a día de los  hospitales donde se forman antes de emprender su etapa profesional. Es decir, ha abogado por que se les otorguen nociones también en aspectos de gestión, más allá de en lo asistencial, que protagoniza por completo, actualmente, su papel en los centros.

Sobre este asunto, Merino ha reconocido esa carencia. De ahí que haya apostado porque el Ministerio de Educación implante una asignatura específica en gestión dentro de la carrera de Medicina. “Y luego, los estudiantes podríais entrar en un nivel de comprensión cuando entréis en cualquier órgano de gestión. Pero lo que no parece muy racional es que Educación, que es el que regla vuestra formación, no dé gestión y seamos nosotros los que tengamos que formar parte de la gestión con vosotros”, ha indicado el máximo responsable del Área Integrada de Guadalajara. A renglón seguido ha indicado que de existir estas nociones impartidas en las facultades de Medicina, haya una parte práctica que sea “estar en órganos de gestión de un hospital”. “Pero lo que no se puede pasar es de ser estudiante a formar parte de estos órganos, sea de oyente o de hablante”, ha manifestado.

Guerrero ofrece un balance del debate.

En cuanto a la implicación de los gerentes en la formación de los residentes, el vicepresidente del organismo de los estudiantes, ha pedido que ésta se incremente. Por su parte, el gerente ha reconocido que los directivos no le dedican tiempo a los residentes “porque hay delegación de funciones”, en este caso a la comisión de docencia, que es la que hace seguimiento de los futuros médicos. “La obligación que tiene un gerente con los residentes es ser garante de su formación”.

Parte integrante o ajena al sistema

¿Los estudiantes son parte del sistema sanitario? Sobre esta pregunta también ha versado parte del ‘cara a cara’. Merino ha dejado meridianamente clara su posición: “El estudiante no es parte del sistema, y como no lo es, ya que es un estudiante en formación en un hospital, no puede formar parte activa ni decisoria”, ha afirmado, para después decir: “Un estudiante no está preparando para participar en la toma de decisiones”. “Yo no estoy pidiendo eso. Estoy pidiendo información y motivarme en el proceso”, ha replicado, por su parte, Domingo Antonio Sánchez.

Guerrero ha sacado al debate varios aspectos relacionados, como, por ejemplo, si los residentes son “mano de obra barata”, como a veces se llega a decir. “Los gerentes lo tenemos claro. No son mano de obra. Son personas en formación. Tienen la peculiaridad de que son estudiantes en formación, pero que poco a poco van adquiriendo competencias y esto hace que se vayan convirtiendo en profesionales”, ha defendido Merino. En réplica, Sánchez ha cuestionado si realmente se evalúa, a día de hoy, la adquisición de esas competencias.

“Tengo la sensación de que uno de los problemas es que el programa MIR se ha quedado parado y no ha ido avanzando en razón de los tiempos”, ha lamentado Mariano Guerrero, al ver las divergencias existentes entre representantes de diversos agentes de una misma esfera.

La troncalidad como oportunidad o como excusa

Como no podía ser de otra forma, la troncalidad también ha estado presente en el debate y, claro está, ante posturas encontradas. Por un lado, Merino la ha defendido. “La troncalidad permite varias cosas fundamentalmente. De entrada, al residente le da conocimiento del medio. Y, después, capacidad de elección. Tras dos años rotando en un hospital, le da una posibilidad de decisión amplísima. Es un valor añadido muy superior a la elección que se hace justo antes de entrar al hospital”, ha aseverado a este respecto. De igual forma, ha indicado que el actual sistema previo incurre en un desconocimiento que puede ser “una de las explicaciones por las que haya tanto rechazo de residentes que vuelven a presentarse porque no les gusta la especialidad”.

Merino y Sánchez, durante el debate.

Visión distinta ha ofrecido el ‘número dos’ del CEEM. “La troncalidad es una excusa para cambiar un modelo que funciona, aunque tiene margen de mejora. Pero eso no pasa por un borrón y cuenta nueva, pasa por trabajar en él e incrementar los cambios que hemos visto que se pueden hacer. Además, abre una caja de pandora sobre competencias”.