“Deberíamos aprender de los genéricos y facilitar la sustitución en biosimilares”

Eduardo Ortega Socorro / Imagen: Miguel Fernández de Vega. Madrid
El grupo farmacéutico Chemo lo tiene claro: la clave que le ha permitido mantener sus beneficios en tiempos de crisis financiera ha estado en la diversificación de sus inversiones y en la internacionalización del negocio. Así lo asegura Ignacio Ponce, director financiero del conglomerado empresarial, quien en entrevista concedida a Redacción Médica asegura que la compañía va a mantener su apuesta por esta estrategia en el futuro, que también va a estar marcada por el mercado de los biosimilares, en el que tiene varios anticuerpos monoclonales en desarrollo.

Ignacio Ponce, director financiero del Grupo Chemo

¿Cuál es el núcleo del negocio de Chemo?

Es un grupo que comenzó a operar hace poco más de 35 años. Lo lanzó el doctor Hugo Sigman, y ha ido creciendo mediante integración vertical. Empezamos desde la parte más tradicional del negocio farmacéutico, a través del desarrollo de APIs y de empresas químicas hasta sacar medicamentos y formulaciones en el ámbito de los genéricos.

A partir de ahí, hemos ido desarrollando nuevas líneas de negocio. En total son tres. La primera es esta parte de la que ya he hablado, la más industrial. A partir de ahí, se lanza Exeltis, con la idea de poder llegar al cliente final a través de nuestra propia red comercial con la idea de expandirnos geográficamente. Esta línea de negocio se lanza en 2003  tiene poco más de 10 años, y se comenzó con la adquisición de un pequeño negocio en Francia, y gracias a esta estrategia estamos presentes en más de 40 países.

Otra línea de actividad ha sido nuestra entrada en los biosimilares a través de una business unit  que llamamos Mabxience, que ha estado los últimos cinco años desarrollando una serie de monoclonales. La idea es comenzar a lanzarlos en el corto plazo, en los próximos meses. Luego irán escalonados, llegando al mercado en los años 2017, 2018 y 2019.

¿Cuál es el objetivo detrás de adquisición del laboratorio turco Embil?

Tiene que ver con nuestra estrategia con Exeltis, de entrar en los mercados a través de un laboratorio local, y en algunos países tiene que ser con plantas propias, porque facilitan significativamente la introducción de nuevos medicamentos. Turquía, que es donde está Embil, es una de las zonas geográficas que nos quedaban pendientes.

Es un mercado con muchísimo potencial, que está en el Top 15. Cuenta con cerca de 8.000 millones de gasto farmacéutico, pero lo más importante es que es un mercado que está creciendo. La población es relativamente joven. Además, estamos bastante posicionados en el área de la salud femenina, y esta es un área terapéutica que está creciendo cerca de un 6 por ciento.

Embil tiene más de 80 años allí, con una planta de producción en el país que nos va a facilitar introducir nuevos productos. Además, es nuestro pasaporte para llegar al Oriente Medio y al norte de África. Asimismo, sl mercado turco siempre es clave para poder ‘atacar’ las antiguas repúblicas rusas, Ucrania y el Oriente Medio.

Por esto hemos hecho esta inversión, que aunque ha significado un importante esfuerzo, es importante porque nos va a permitir lanzar operaciones a nuevas zonas geográficas.

Ingresos fuera de España, clave.

¿Esta fórmula de internacionalización la van a aplicar o la aplican en otros ámbitos de negocios del grupo?

De hecho, lanzamos esta línea de negocio con este fin. Desde España se han construido las plantas que luego exportan el 80 por ciento de lo que producen a otros países a través de entidades jurídicas españolas. Este fue el origen de nuestra organización. Pero con Exeltis el modelo es distinto: ahí sí que necesitamos una entidad jurídica local que nos facilite y acelere la entrada de nuevos medicamentos. Gracias a esta estrategia hemos ido creciendo y hemos logrado estar en 40 países.

Algunas de estas entidades locales las hemos lanzado nosotros mismos desde cero, como una start up, pero también hemos hecho muchas adquisiciones durante los últimos años. Solo en los últimos tres, hemos hecho compras en India, Indonesia y Estados Unidos, así como hemos iniciado proyectos propios en Alemania y Marruecos. En el caso de Turquía vimos que el ‘time to market’ era importantísimo, y por eso fuimos a por una empresa que nos facilitara los plazos de introducción en el mercado.

¿Por qué apuesta Chemo por la innovación?

Por la propia evolución de la compañía. Llevamos en nuestro ADN el ser una empresa bastante prudente y conservadora. Vamos paso a paso. A pesar de que nuestro cliente es el laboratorio farmacéuitico, en ocasiones, queremos jugar sus papeles en determinadas áreas geográficas para poder lanzar nuestra propia red de ventas y tener contacto con el prescriptor y el pagador final, y también para poder meter productos innovadores.
 
Es es el resultado de la evolución y el paso que hay que dar para pasar de mayorista a tener un canal propio. En la actualidad, Chemo tiene más de cinco mil empleados y dos mil visitadores médicos, la fuerza comercial es importante. Y hay, sin duda, una creación de valor por estar integrados verticalmente en la cadena.

El nuevo entorno de los biosimilares.

¿Con esta apuesta por genéricos, innovadores y biosimilares intentan diversificar el riesgo?

Sin lugar a dudas. Por un lado estás diversificando geográficamente, al entrar en diferentes mercados, y por el otro estás diversificando en diversos productos y tecnologías. El hecho de desarrollar y lanzar biosimilares y fármacos innovadores permite diversificar el riesgo de portfolio de productos, no solo para el corto plazo, sino también para el largo. En 2020, este grupo tendrá productos en las tres bussines units, tanto en la parte industrial, como en la de medicamentos innovadores y en la de biosimilares.

Su parte innovadora se dedica a productos relacionados con la salud de la mujer. ¿Me podría decir qué lanzamientos planea para el futuro?

Aunque el negocio core de Exeltis es la salud femenina, es verdad que nos estamos introduciendo en otras áreas terapéuticas.  A este perfil responde una de nuestras últimas adquisiciones en Estados Unidos, que es una empresa dedicada a la dermatología. Queremos trabajar en esta área y también en la de enfermedades respiratorias.

Pero salud femenina ha sido nuestro core bussines innovador desde el principio. En esta área sacamos contraceptivos orales , para el tratamiento de la menopausia, etcétera.

¿Cree que será complicado abordar un mercado como el turco con este tipo de productos?

Bueno, la población de este mercado es muy joven y la penetración de estos productos es baja, por lo que entendemos que los crecimientos pueden ser importantes. Es verdad que hay una parte de un cierto componente social con unas connotaciones determinadas en Turquía, pero, con todo, este área está creciendo significativamente.

Mabxience se dedica al ámbito de los anticuerpos monoclonales biosimilares. ¿Qué nos puede contar sobre esta rama del grupo?

Esta línea de negocio es la más reciente de Chemo, se lanzó hace cinco años. La expectativa es que la masa crítica de productos salga al mercado entre 2017 y 2018, aunque algunos serán comercializados durante los próximos trimestres. La inversión ha sido significativa, porque desarrollar estas moléculas es bastante costoso.

¿Cuál es el coste medio de desarrollar un anticuerpo monoclonal biosimilar?

Puede estar entre los 20 y los 25 millones de dólares.

¿En qué áreas terapéuticas tienen planteado lanzar los anticuerpos monoclonales?

Sobre todo en cáncer, que esdonde vemos más potencialidad.

¿Cree que la Administración debería potenciar la penetración de estos fármacos?

Hablando particularmente sobre los monoclonales, los biosimilares son productos que deben estar incluidos dentro del portfolio de las administraciones públicas porque están subvencionados para el cliente final. En este caso, además, hay un tema de coste-beneficio para los administradores. Se logran unos precios más accesibles, con lo que estos medicamentos van a llegar a más pacientes. Nuestra misión es hacer ver al mercado, en este caso al pagador, que con un producto como el nuestro el nivel de cobertura y el acceso a las terapias va a ser mayor.

¿Cree que hay una cierta leyenda negra sobre los biosimilares a pesar de que los órganos reguladores aseguren su eficacia y seguridad?

Creo que siempre hay incertidumbre alrededor de la novedad. Es verdad que estos productos son mucho más novedosos que el medicamento tradicional. Además, las normativas han sido muy cambiantes y se han ido modificando con el paso de los años, acrecentando la incertidumbre. Muchos países están  adaptando sus normativas a lo que va diciendo Europa. De hecho, esto es lo que estamos viendo con Estados Unidos.

¿Cree que los biosimilares participan con reglas de juego diferentes en la competición con sus referentes?

Lo que se va a vivir en este segmento de la industria es lo que ya se vivió en el de los genéricos respecto a los innovadores. En el área de genéricos del Grupo Chemo, continuamente estamos readaptando la eficiencia productiva para mantenernos en el mercado, porque la aparición de genéricos, año tras año, y la creciente competencia así lo exigen. Este esquema y estas dinámicas se van a reproducir en el ámbito de los biosimilares.

Lo que probablemente ocurra en este caso es que todo suceda más rápido. Si en el caso de los genéricos, un producto tardaba dos o tres años en  convertirse en significativo, en el de los biosimilares se acelerará significativamente este proceso, por el peso que van a tener cada uno de los medicamentos individualmente.

Ignacio Ponce considera que las administraciones tendrían que potenciar la sustitución en biosimilares.

Pero en el caso de los genéricos ha habido una gran resistencia ‘judicial’ por parte de los laboratorios innovadores. ¿Se teme algo parecido en el ámbito de los biosimilares?

Esta es una pregunta que se debería hacer a los representantes de los laboratorios innovadores. Nosotros estamos muy tranquilos con los procesos que estamos llevando a cabo, ya que cumplimos con todas las normativas y conseguimos todas las certificaciones necesarias. Nuestra obligación es la de asegurarnos de que lo que estamos haciendo cumple con las normativas actuales, algo que siempre hemos hecho. Por tanto, solo tenemos que seguir con la misma política.

Parece que la clave de la cuestión es la de la sustitución, que en el caso de los biosimilares no puede ser directa, como en los genéricos.

Cuando antes me preguntabas sobre qué cosas pueden hacer las instituciones para facilitar la penetración de los genéricos, sin lugar a duda, esta es una de ellas, el poder ‘forzar’ un poco más la sustitución. No hacerlo basándose en que el biosimilar y su referente son productos diferentes es una defensa del innovador, pero creo que también las administraciones aprendieron de lo ocurrido cuando se introdujo el genérico. Se debería recordar esta experiencia y potenciar la sustitución.

¿Cómo valora las medidas de recorte ejercidas durante los últimos años en el gasto farmacéutico?

Creo que la industria cada día se ve obligada a ser más competitiva. La inversión del Grupo Chemo en nuevas áreas terapéuticas y zonas geográficas permite tener más sostenibilidad a largo plazo y poder estar constantemente siendo eficiente, desde el punto de vista de costes, para estar dentro de la industria durante los próximos 35 años.

Sí que es verdad que la presión de los márgenes impide que determinadas compañías puedan seguir invirtiendo, y que se vean fuera del crecimiento. Grupo Chemo (que factura más de 1.200 millones de dólares), a pesar de ser una empresa de carácter familiar, sigue invirtiendo muy activamente, bien mediante nuevas áreas terapéuticas o mediante nuevos productos, como los biosimilares. Y la idea es seguir haciéndolo para que la compañía sea sostenible a largo plazo.

Entonces, ¿la crisis le ha hecho daño o en realidad ha espoleado al grupo?

Afecta a todo el mundo, pero gracias a las medidas que hemos tomado de diversificación seguimos creciendo al 10 por ciento.  Hemos conseguido cerrar el año en 1.200 millones de dólares de facturación agregada, y el crecimiento esperado para 2015 está en cifras de dos dígitos.

La crisis claro que nos afecta, pero sobre todo porque incide en los stakeholders que tenemos a nuestro alrededor. Afecta a los clientes, a las administraciones, a los proveedores… Pero gracias a las decisiones de eficiencia y de recorte de costes y diversificación que venimos tomando durante los últimos 10 años hemos podido montar un modelo resistente en época de crisis.

Ponce explica que la diversificación e internacionalización del Grupo Chemo ha sido clave para su desarrollo.

Pero también porque la compañía mantiene una apuesta importante por la internacionalización. ¿Cómo valora Chemo el mercado español a día de hoy?

La estrategia de internacionalización que lanzamos en 2003 ha supuesto que el mercado español suponga menos del 10 por ciento de nuestras ventas agregadas. Por tanto, aunque las ventas nacionales nos impacten, lo hacen minoritariamente. Aunque tenemos mucha inversión en producción aquí como centro de operaciones, en plantas productivas y empresas farmacéuticas, el hecho de estar en 43 países nos dota de la vocación internacional y de expansión.

¿Qué opina usted sobre el acuerdo, todavía no firmado para vincular el PIB al gasto farmacéutico?

Per se, buscar el equilibrio presupuestario tiene sentido. Que macroeconómicamente las cuentas se equilibren, a nosotros nos encaja. La vinculación es razonable desde el punto de vista de no generar un gasto que luego no puede ser sostenido en el largo plazo. Es verdad que esto puede impactar en el mercado farmacéutico histórico, que está acostumbrado a determinados crecimientos, pero ahí es donde el Grupo Chemo se siente cómodo. Tiene vocación de estar integrado verticalmente, para ser más competitivo en los diferentes eslabones de la cadena de valor. Para nosotros, por tanto, estar preparados para una posible reducción del gasto es una fortaleza.

Y esta reducción ya la estamos sufriendo. Cada año que empieza lo hacemos con una caída de los precios del 10 por ciento. Tenemos que conseguir optimizar nuestros costes para seguir creciendo en márgenes.

Pero la vinculación sería también positiva por la estabilidad que le daría al sector a largo plazo. Daría un marco regulatorio más estable, necesario para las inversiones de la industria farmacéutica que siempre se plantean para el largo plazo.

Entrevista completa a Ignacio Ponce.

¿Cómo valora las centrales de compras a las que está recurriendo el SNS?

Nosotros apostamos por la diversificación y la integración vertical para aprovechar cualquier nicho de negocio y de eficiencia. Y esto va en dos sentidos. Somos un grupo diversificado con una relación centralizada. Por eso, decisiones de la Administración como las centrales de compras nos interesan.

Es verdad que conceptualmente la compra centralizada puede producir presión en los precios, pero Chemo se siente cómoda en ese tipo de relaciones. Llevamos en el ADN la eficiencia en los costes, el optimizar y priorizar las inversiones, de ahí que hayamos reaccionado postivamente ante la presión de los precios en España.

Además, vamos evolucionando. La flexibilidad es una de nuestras características. A pesar de que la industria farmacéutica tiene el tópico de ‘decisiones a diez años vista’ constantemente, nosotros vamos innovando en nuevos productos, entrando a nuevos países, adaptándonos a nuevos márcos regulatorios… Esto te exige una disciplina, y nos adaptaremos a las centrales de compras como lo haríamos ante cualquier cambio que  pueda haber.