La crisis urge a gestionar con eficiencia y nuevos modelos

Redacción. Madrid
La disminución importante del presupuesto dirigido a sanidad, junto con los desfases entre ingresos y gastos sanitarios en los últimos años (del 25,5 por ciento de media, lo que supone unos 15.000 millones de euros anuales, según datos del Ministerio de Sanidad) ponen de manifiesto la necesidad de “instalar” la eficiencia en los modelos de gestión sanitaria en todo el país.

En este sentido, si bien el aumento del gasto sanitario está justificado debido al envejecimiento elevado de la población, el aumento de determinadas patologías crónicas y la atención ineficiente de la cronicidad y la dependencia, cabe destacar, en palabras de Joaquín Estévez, presidente de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa), que “no obstante, entre el 15-25 por ciento de los procesos realizados en el sistema sanitario son evitables mediante una buena coordinación, planificación asistencial y, en definitiva, una mejor gestión sanitaria, más eficiente y profesionalizada”.

Joaquín Estévez y César Pascual, presidente y vicepresidente de Sedisa, respectivamente.

En este marco, “la titularidad, pública o privada, de los centros sanitarios no es lo que principalmente condiciona los resultados en eficiencia de la gestión, siendo imprescindible una correcta supervisión por parte del financiador”, ha corroborado el profesor David Cantarero, profesor titular de la Universidad de Cantabria y miembro de la Junta Directiva de la Asociación Española de Economía de la Salud (AES), quien ha participado en la Jornada Diferentes Formas de Gestionar en Sanidad, celebrada en el Hospital Santa Cristina de Madrid y organizada por Sedisa con la colaboración de Takeda. Asimismo, el profesor Cantarero ha hecho hincapié en que “no es cuestión sólo de plantearnos qué modelo de gestión es superior o más eficiente sino mejorar el buen gobierno de los servicios sanitarios”.

Durante la Jornada, que ha sido inaugurada por Mariano Alcaraz, director general de Atención Especializada de la Comunidad de Madrid, junto con Jesús M. Rodríguez Sánchez, Iberia Onco- Hematology & Hospital Business Unit Director de Takeda, y el presidente de Sedisa, se ha debatido sobre las ventajas y retos de los distintos modelos de gestionar la sanidad, tanto en marcos de gestión pública como privada.

En este sentido, según César Pascual, director gerente del Hospital Marqués de Valdecilla de Santander, “la sanidad como tal, entendida en su sentido amplio, es decir, el aseguramiento como garantía de derecho, debe ser pública. Sin embargo, cuestión aparte es la gestión de los servicios sanitarios, que puede ser pública o privada, pero siempre eficiente, ya que, en cualquier caso, hablamos de gestionar recursos públicos”.

En el caso del Marqués de Valdecilla, Pascual explica que se trata de un centro de gestión directa tradicional. “El centro no ha sufrido recortes presupuestarios en estos años de crisis, sino que se ha realizado un saneamiento financiero eliminando completamente la deuda (200 millones) e incrementando el presupuesto (en más de 60 millones de euros) para paliar el déficit, de forma que dispone de presupuesto real”, señala. “Ello nos ha permitido introducir mecanismos de gestión dirigidos a aumentar la eficiencia al mismo tiempo que la calidad, ya que nos ha situado a salvo de la presión insoportable de la deuda y los recortes y dedicarnos a lo importante: la mejora de los procesos, reduciendo actividad innecesaria”.

Así el director gerente del Marqués de Valdecilla destaca que se han reducido camas y eliminado recursos que no aportaban utilidad, se ha aprovechado la consolidación de plantilla y se están redistribuyendo y ajustando las funciones de la misma, de forma que “los hechos demuestran lo acertado de nuestra apuesta”.

Requisitos de un modelo de gestión eficiente

Los requisitos de eficiencia se hallan condicionados por la necesidad de los centros sanitarios de obtener mejores resultados y se puede analizar desde diferentes niveles. Así, existirá eficiencia productiva si se usan de forma adecuada los factores productivos de los que dispone (eficiencia técnica) o si, a los precios vigentes, la combinación de factores que usa la entidad gestora es la más adecuada para producir los bienes y servicios correspondientes (eficiencia asignativa).

“Este enfoque toma la actividad sanitaria como dada y sólo se plantea si lo que está haciendo la entidad gestora lo está haciendo bien desde el punto de vista productivo”, destaca el profesor Cantarero Prieto. “Se compara pues el punto donde se está desarrollando una actividad (outputs e inputs) con el mejor punto posible o benchmarking (técnica y/o asignativamente) según la función de producción (o costes) existente”.

La estimación de funciones de producción se lleva a cabo comparando la tecnología utilizada por unidades productivas que hagan la misma actividad y calculando la mejor tecnología con los datos disponibles. Según este experto, “ello supone que analizando la eficiencia de un conjunto de centros sanitarios, se comparan sus dotaciones de factores (personal, instalaciones, etcétera) y a partir, bien de técnicas econométricas o de métodos de programación lineal, siendo el más conocido el Análisis Envolvente de Datos, se infiere la mejor tecnología posible (benchmarking)”.

La eficiencia pasa por la gestión de recursos humanos. “Ésta es la clave para todo lo demás”, comenta Ana Sánchez Fernández, directora de Efficientia Clinical Management. “Sin poder gestionar capacidades, conocimiento y esfuerzo los proyectos de innovación no llegarán a desarrollarse o apenas podrán tener impacto”. Sin duda, tenemos mucho talento en nuestras organizaciones y “es gracias a esta circunstancia favorable por la que los niveles de atención son satisfactorios. Pero también es cierto que es debido a la buena voluntad de muchos profesionales, porque con el modelo de gestión que mayoritariamente predomina en los servicios de salud la gestión del talento no existe. No hay herramientas para ello y todos los intentos que se hacen son “engullidos” por la tendencia al igualitarismo consustancial a un régimen funcionarial”.

¿Eficiencia frente a calidad asistencial?

Según la definición de Avedis Donabedian, calidad asistencial es el grado de asistencia que presta cualquier médico o profesional sanitario a un episodio concreto de enfermedad en un paciente. Por ello, una mayor eficiencia no ha de suponer un perjuicio de la calidad asistencial, sino que lo importante es resolver los problemas de salud.

“Para eso, es necesario disponer de adecuados indicadores de eficiencia, salud poblacional y calidad asistencial así como de elementos de buen gobierno a fin de que aquellos centros sanitarios que una vez evaluados, con independencia de la naturaleza de su gestión, obtengan mejores resultados puedan ser replicados en cuanto a su modo de proceder”, explica el profesor Cantarero. En resumen, este experto destaca que para conocer qué centros sanitarios son más eficientes y su impacto sobre la calidad asistencial se precisa algo de lo que en España aún estamos bastante lejos de la experiencia internacional al respecto: “Evaluar los modelos de gestión con transparencia, es decir, accediendo a los datos de rendimiento y resultados en salud, e independencia, con lo que aumentaríamos la rendición de cuentas”.

En esta línea, en los últimos años, el término gestión clínica ha cobrado un gran papel en el objetivo de combinar eficiencia y calidad asistencial en pro de ofrecer a los ciudadanos la mejor atención sanitaria. “La gestión clínica implica a políticos, directivos y profesionales de la sanidad. Se trata de establecer un sistema que facilite la participación de los clínicos en la mejora sistemática de la eficiencia, mediante el desarrollo de prácticas de gestión adecuadas”, explica Joaquín Estévez. Respecto a los profesionales sanitarios, el presidente de Sedisa destaca que se debe incorporar un sistema de retribución equitativa, con incentivos ligados al esfuerzo realizado y la mejora de la eficiencia.

En cualquier caso e independientemente del modelo de gestión, los expertos abogan por que el perfil de directivo o gestor sanitario se establezca como el de un profesional de la gestión y no como un cargo político, “con una selección basada en el explícito diseño del puesto de trabajo, estando sometido a una evaluación objetiva basada en resultados asistenciales, económicos, de participación profesional y de liderazgo social, dentro de un código de buena gestión directiva”, hace hincapié Estévez.

Por último, en esta corresponsabilidad implícita en el concepto de Gestión Clínica, las soluciones para que la inversión en infraestructuras modernas e innovación tecnológica y farmacéutica y sostenibilidad puedan convivir, Ana Sánchez Fernández destaca que “siempre tendrán en común la asunción de riesgo compartido entre el servicio público y el proveedor. En el caso de las infraestructuras se están utilizando las concesiones, en la innovación tecnológica se recurre a un socio tecnológico y en cuanto a la farmacia tendrán que evolucionar también las fórmulas en las que el riesgo sobre efectividad se comparta”.