“Sin los médicos no funciona la gestión del hospital”

Javier Barbado. Madrid

El gerente del Príncipe de Asturias y presidente de la Agrupación Territorial de Madrid de Sedisa.

El Príncipe de Asturias de Madrid funciona al cien por cien por la vía pública, es decir, su modelo responde al tradicional de gestión directa que caracteriza a la totalidad de hospitales del extinto Insalud. El entrevistado, en todo caso, ha dirigido otros centros de titularidad pública pero que se gestionan por la vía privada en su parcela no asistencial (fórmula conocida como PFI, de Private Finance Initiative). Por eso se halla en condiciones de compararlos y, según revela en esta entrevista, observa ventajas e inconvenientes en cada una de las dos posibilidades. En el caso del PFI, entre las primeras destaca que el gerente posee mayor capacidad gestora y, de las segundas, precisa que el control del personal no sanitario y de las infraestructuras del centro escapan de la competencia del hospital. Sin embargo, cualquiera que sea el modelo por que se rige éste, para Bravo la clave del éxito en la cuenta de resultados de toda índole reside en la implicación de los profesionales en los objetivos prefijados por los gestores.

El Consejo Interterritorial de comienzo del curso político, el pasado día 24, dio a conocer la creación de una plataforma de innovación por parte del Ministerio de Sanidad. Se espera que reciba fondos de la Unión Europea. ¿Cuál es su opinión sobre esta iniciativa y qué repercusión tendrá en los hospitales públicos?

Para mí, siempre que haya una unificación de criterios entre las diferentes comunidades autónomas, lideradas por el Consejo Interterritorial, me parece perfecto. Y en este caso me parece muy bien ya que la innovación es un camino a la mejora de calidad del Sistema Nacional de Salud y a su eficiencia siempre que responda a criterios de calidad, esté basada en la evidencia científica, y, sobre todo, pueda ser evaluada. La repercusión será una gestión más eficiente y será beneficioso para los hospitales públicos.

El hospital se rige por el modelo clásico de gestión pública y se erige como uno de los más capacitados de la Comunidad de Madrid con alrededor de 500 camas. ¿En qué servicios médicos destaca sobre el resto?

Llevo solamente seis meses como gerente, pero me ha dado tiempo para saber que cuento con unos servicios médicos y quirúrgicos muy buenos. Cuento con jefes de servicios y adjuntos con un gran prestigio profesional y universitario. Yo me siento muy satisfecho de haber inaugurado una Unidad de Hemodinámica, y contar con el código infarto de la zona del Henares y la creación de la Unidad de Radiología Intervencionista que dentro de poco inauguraremos.

¿Qué normas de ahorro específico en actos médicos y quirúrgicos, de eficiencia en la prescripción y petición de pruebas deben cumplir los profesionales del hospital?

Desde que soy gerente y en los hospitales donde he estado, siempre me reúno a primeros de año con mis jefes de servicios, supervisores y directivos implicados y vemos los objetivos que nos proponemos y valoramos necesidades de cualquier índole, actividades a las que aspiramos, listas de espera, etc. Y nos ponemos de acuerdo. Si hay alguna desviación durante el año me reúno con ellos y la corregimos.

¿Cómo convencen al médico de que se mentalice del uso eficiente de los recursos y no solamente a partir de criterios clínicos y científicos?

De los hospitales que provengo no existían muchos directivos por lo que siempre implico a mis jefes de servicio como semidirectivos en todas las decisiones, dándoles toda la información para que sean ellos mismos en sus unidades los responsables de que la gestión de los recursos sea la más eficaz y eficiente posible (Siempre he pensado que si no se implican los médicos, la gestión del hospital no funcionará).

¿Celebra reuniones periódicas con su equipo directivo, y, en ese caso, que tienen sobre la mesa en este momento como tarea más urgente?

Todas las semanas, el jueves por la tarde tenemos Comisión de Dirección, donde se tratan todos los temas candentes que han ido ocurriendo durante la semana y se ven todas las desviaciones para corregirlas. La tarea más urgente actualmente es poner en funcionamiento el proyecto de demanda energética –lo tenemos aprobado y terminado el concurso y lo empezamos a primeros de octubre–, que será importantísimo para el ahorro energético. También la reubicación del Hospital de Día, que esperamos tenerlo acabado a finales de año. 

¿Dispone el centro de equipamiento tecnológico renovado o debería pensar en cambiarlo?

Ése es un aspecto que me parece importantísimo. El Hospital Príncipe de Asturias está en pie desde hace 27 años, por lo que trabajar en su renovación es uno de los objetivos que nos hemos propuesto.

¿Qué grado de docencia e investigación mantiene el hospital?

El grado de docencia es muy grande como comprenderá, ya que somos hospital universitario, tenemos la Facultad de Medicina a apenas 50 metros, contamos con alrededor de 310 estudiantes al año en nuestras dependencias y estamos potenciando mucho el carácter formativo del hospital, teniendo relación directa con el Decanato y el Rectorado para que, cada vez, dispongamos del mayor número de profesores asociados y vinculados.

En cuanto a la formación de residentes, también se ha potenciado, tratando de acreditar unidades que antes no tenían residentes para que empiecen a formarlos (entre R1 y R5). Tenemos este año 277 residentes y cada vez nos van eligiendo nuevos alumnos con números en el MIR cada vez más bajos, lo que da una idea de la importancia que da el Hospital Universitario Príncipe de Asturias a la formación de los residentes. En cuanto a la investigación, disponemos de una Fundación Biomédica en la que realizamos muchos estudios y ensayos clínicos y estamos dispuestos a potenciarla al máximo en estos próximos años.

Usted acaba de ser nombrado presidente de la Agrupación Territorial en Madrid de la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa). ¿En qué consiste la función que se le ha asignado?

La función asignada es la misma que la nacional. Ahora estamos con un objetivo que es la profesionalización del personal directivo, y, por mi parte en Madrid, vamos a tratar de formar a los mejores directivos nacionales y que Madrid siga siendo líder de opinión en la gestión sanitaria a nivel nacional.

La colaboración público-privada trae de cabeza a alguno de sus colegas (me refiero a lo sucedido en el Hospital de Fuenlabrada tras el verano): ¿cuáles son las líneas rojas de la relación entre la sanidad estatal y las clínicas privadas?

Provengo de un modelo PFI (Private Finance Initiative; me refiero al Hospital del Sureste en Arganda del Rey, en Madrid). Lo pusimos en funcionamiento en el año 2008, por lo que me conozco bien dicho modelo y tenía ventajas e inconvenientes. Dentro de los beneficios están una mejor política de Recursos Humanos, mejor gestión de los distintos capítulos de presupuestos y una mayor capacidad de gestión por parte del gerente y, entre los inconvenientes, la gestión del personal no sanitario y de la infraestructura por parte de la concesionaria. Yo creo que la colaboración público-privada es buena y beneficiosa para ambos siempre que se respeten las reglas del juego. 

Por otra parte, los modelos de gestión mixta como el de Alzira, y otras fórmulas alternativas a la gestión directa como las fundaciones o los consorcios, han cuajado en algunos casos y naufragado en otros en los últimos veintidós años.
¿Qué conclusiones deduce usted de esta realidad?

Sigo pensando que las diferentes formas de gestión tienen su lado bueno y su lado malo. Pienso que es la forma de gerenciar el liderazgo y la implicación de los profesionales en los objetivos del hospital lo que hace que el centro sea eficaz y eficiente o no.