"Las sociedades científicas aportan valor a cualquier desarrollo sanitario"

Las prisas nunca fueron buenas. Beatriz Massa lo sabe por experiencia y por ello, además de la tenacidad, aplica la paciencia cuando quiere alcanzar ciertos objetivos como responsable del Departamento de Salud de Alicante, Sant Joan de Alacant. Espera aun así transformar las debilidades en fortalezas más pronto que tarde, gracias a su vocación de trabajo en equipo y a una comunicación interna fluida y honesta que haga a los profesionales sanitarios partícipes de las mejoras.

De lo que se trata, afirma, es de darles las suficientes alas para que sus habilidades se potencien y adopten una mirada visionaria. Con la calidad, la humanización y la continuidad asistencial en la diana, Massa conoce la trascendencia que supondrán los cambios venideros y aquellos que altan desde hace años al Hospital Universitario de San Juan como un referente tecnológico. Ahondar en los cauces que guían su visión directiva es el objetivo de esta entrevista realizada para el pódcast 'Gerencia de Salud'

Beatriz, nos gustaría empezar esta entrevista poniéndonos por un momento en sus zapatos. ¿Cuáles diría que son las mayores pruebas que hay que pasar a la hora de dirigir un departamento de salud como éste?

En primer lugar, me gustaría matizar que en la Comunidad Valenciana, al igual que en otras comunidades, la gestión está integrada y abarca tanto al ámbito de la Atención Primaria como hospitalaria. Por eso, en mi caso, la dirección abarca cerca de 2500 profesionales y tiene encomendada como empresa la gestión probablemente más compleja, que es la gestión de la salud como valor fundamental de la ciudadanía. Por tanto, las pruebas que tenemos que abordar entran en el ámbito fundamentalmente de lo personal, con un gran sentido de la responsabilidad y vocación de servicio público, teniendo en cuenta que el trabajo sólo puede ser abordado con una perspectiva de trabajo en equipo, requiriendo una formación continua en un campo amplio y heterogéneo y cambiante, y que debe, por tanto, hacer frente a las expectativas de nuestros usuarios, sin duda aportando una tarea de calidad y excelencia. 

¿Y cómo fueron esos primeros pasos?

Los primeros pasos fueron fundamentalmente de escucha a los profesionales que trabajaban en el departamento para saber cuál era su visión y cuáles eran sus necesidades, pero también su realidad. De escucha lógicamente al equipo directivo, para poder hacerse una idea lo más cercana posible a la realidad de cuál era el ámbito que tenía que gestionar en ese momento y partiendo de esa situación, viendo sus debilidades pero fundamentalmente sus fortalezas, establecer el marco estratégico y definir las líneas estratégicas -valga la redundancia- acorde lógicamente al Plan de salud de la Consellería de Sanidad.

Respecto a su labor en la gestión de equipos, ¿qué directrices diría que hay que seguir sí o sí cuando se coordina el trabajo de profesionales tan formados como es el caso de los médicos o las enfermeras?

Efectivamente, en el marco de las organizaciones sanitarias contamos con profesionales altamente cualificados. Los médicos y personal de enfermería no son los únicos, pero yo creo que fundamentalmente lo que tenemos que hacer es valorar la cualificación técnica que tienen y algunos otros aspectos, como es su capacidad de adaptarse, de formación continua y la vocación. A pesar de que estamos en un momento 'post-pandemia' en el que quizás se oye demasiado la palabra quemazón, sin duda la vocación de estos profesionales sigue siendo algo muy a potenciar y muy a destacar. Por tanto, lo que se merecen, y sin duda es lo que yo hago lógicamente en mi relación con ellos, es el respeto a su formación, a sus conocimientos y a todo aquello que puedan aportar, porque seguro que va a favor de una mejora en la organización sanitaria.

¿Cómo se les puede motivar?

Yo creo que la motivación es algo fundamental que tenemos que cuidar si queremos tener éxito en la gestión de cualquier empresa y sin duda las instituciones sanitarias no están al margen de esto. Como comentaba antes, la vocación es un valor innato e inherente a muchas de nuestras categorías profesionales. Por eso la motivación de alguna manera, también va en la mochila de muchos de ellos. Pero es importante que desde los equipos directivos motivemos a nuestros profesionales y esa motivación yo creo que recae mucho en la escucha, en hacerles partícipe de todas las iniciativas y estrategias que queramos poner en marcha en el Departamento de Salud, pero también hacerles llegar el feedback de aquello que estamos consiguiendo, de por qué se cambian las directrices, de por qué ahora vamos por este camino y no por otro... Es importante es que ellos sepan el por qué de las decisiones. Es importante también que se sientan una parte relevante de la empresa o de la organización en la que están incluidos. Con eso tenemos mucho ganado y con eso seguro que la calidad de la atención que percibe el paciente es mucho mejor. Hay que motivarlos también a través de la facilitación de la formación continua. Es nuestra responsabilidad y es también nuestra exigencia si queremos dar una atención en un mundo que está cambiante y que sin duda es inherente la innovación a la atención sanitaria.

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"La vocación es un valor innato e inherente a muchas de nuestras categorías profesionales."

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Si hablamos un poco más en esa labor de mando, ¿cuáles diría que son los principios o ejes en los que basa su dirección? 

Bueno, la gestión de una institución sanitaria es una tarea compleja porque estamos hablando de tratar con la salud, tratar con la enfermedad y tratar probablemente con situaciones especialmente vulnerables. Y nuestros destinatarios de esta gestión son tanto los profesionales como los ciudadanos. Pero bueno, por intentar definir cómo abordo mi trabajo, pues podría decir que es una mezcla entre conocimiento técnico y normativo de lo que tenemos que hacer y el ámbito en el que nos tenemos que mover, es importante conocer las fortalezas del ámbito que estamos gestionando. Creo que las gerencias tenemos que ser facilitadoras de todas aquellas iniciativas propuestas, tanto del equipo directivo como de los cargos intermedios, y tenemos que potenciar las habilidades y los puntos fuertes de aquellos con los que trabajamos. Es imposible llevar a cabo una gestión estando solos en la cúspide de la pirámide. No somos buenos en todo y es importante conocer nuestro equipo, conocer en qué son buenos y darles alas para que puedan trabajar en todo aquello que cada uno de nuestros compañeros de trabajo son son habilidosos. Creo que el gerente tiene que tener una visión clara a medio plazo, y abstraerse de distorsiones externas que podría definir como 'ruido'. El día a día es complicado en la gestión, pero necesitamos saber qué es lo que queremos. A mí me gusta decirle a los jefes, muchas veces en las reuniones, que sean visionarios, que hay cosas que son fáciles de ver o de conocer o de diseñar, pero que intenten ir un poco más allá y seamos imaginativos en la gestión. Si no tenemos esa visión un poco más allá del día a día, probablemente poco vayamos a conseguir. Y más en el terreno personal, yo me siento cómoda con el trabajo en equipo. Creo que soy una persona de talante negociador y de consenso, con una tremenda capacidad de escucha y paciencia en la búsqueda de los objetivos. Paciencia y tenacidad. Yo creo que cuando tengo una cosa clara voy a por ella, pero las prisas no me distorsionan, no me hacen perder un poco el paso, ni la búsqueda de lo que de lo que quiero.Y creo que lo último es que creo que soy una persona honesta en la manera de trabajar, pero honesta también en la manera de relacionarme con mis compañeros. No me gusta generar falsas expectativas y no me gusta engañar con cosas que me puedan pedir y que no puedo conseguir, porque a mí no me gustaría que me lo hicieran. Y bueno, pues toda esta amalgama de cosas metidas en una marmita son un poco los ejes en los que me baso para llevar a cabo mi trabajo.

¿Cuáles considera que son los puntos fuertes de este departamento, teniendo en cuenta que aúna asistencia hospitalaria y de Atención Primaria? ¿Qué características diría que lo diferencian del resto?

Yo me encuentro muy orgullosa del Departamento de Salud que lidero en estos momentos. Y a la pregunta de cuáles son los los servicios más punteros o los que aglutinan mayor músculo, seguro que si empiezo a enumerar me dejo alguno y no me gustaría quedar mal. Pero bueno, voy a enumerar algunas fortalezas claras que tenemos. Somos un departamento muy potente tecnológicamente, el Servicio de Oncología Radioterapia tiene cuatro aceleradores, dos de última generación gracias a la donación de la Fundación Amancio Ortega, un Servicio de Medicina Nuclear de referencia provincial con un PET TAC y un Servicio de Radiología también con dos resonancias muy potentes. Todo esto junto a los Servicios de Oncología Médica y el resto de servicios centrales: Anatomía Patológica, Análisis Clínicos y Microbiología son capaces de dar respuesta a las necesidades oncológicas de última generación y con el carácter más innovador que puedan precisar nuestros ciudadanos. En el caso del Servicio de Análisis Clínicos, se acaba de incorporar un laboratorio nuevo con una inversión muy importante que integra procesamiento de inteligencia artificial, con lo cual es capaz de hacer un soporte técnico y clínico a los servicios, ayudar en la toma de decisiones, y esto es claramente eficiente y probablemente diferenciador de algunos otros departamentos que podamos tener cerca. El Servicio de Farmacia, tanto hospitalario como extrahospitalario, también tienen una marcada visión clínica con apoyo en la toma de decisiones, son también yo creo que una de nuestras claras fortalezas. Somos un hospital universitario, y esa visión de enfoque hacia la docencia y a la investigación también está integrada en la manera de funcionar y así tratamos también de hacérsela llegar a nuestros residentes desde el momento en el que ponen un pie en nuestras instalaciones. El Servicio de Cardiología, con sus secciones tanto de Hemodinámica como de Electrofisiología, son referencia para la zona norte de la provincia de Alicante y también tienen unas instalaciones recientemente renovadas y con tecnología de vanguardia. Nuestro Servicio de Urgencias es brillante, creo que es la palabra que mejor lo define en su capacidad de organización, de dar respuesta a las necesidades que cambian y claramente estacionales en un departamento con una zona de playa muy importante, técnicamente muy preparado y muy colaborador con esta dirección. 

Esto en la parte hospitalaria, ¿qué hay de los centros de salud, teniendo en cuenta además ese contexto especialmente complicado por el que están atravesando en estos momentos?

Nuestra Atención Primaria también es muy potente. Me consta que que la Atención Primaria en estos momentos lo está pasando francamente mal. A mí me gusta cuidarlos, que se sientan valorados y tienen un papel de promoción de la salud y de atención en el ámbito comunitario, que es sin duda el ámbito en el que el paciente quiere estar. Nosotros tenemos quizás algunas diferencias con otros departamentos que estamos potenciando, y lo voy a hablar con el Servicio de Atención Primaria que acabo de mencionar, y es el trabajo que estamos realizando ya desde hace unos años en lo que es el abordaje de la continuidad asistencial. Los compartimentos estancos no son buenos, el gran damnificado de la carencia de información y de referencia en el profesional que lo atiende es el paciente y estamos haciendo un esfuerzo importante con diferentes especialidades para que la continuidad asistencial bidireccional se mantenga. Los sistemas de información sanitaria nos suponen un gran apoyo y es una de nuestras líneas estratégicas. Tenemos también un Plan Departamental con muchas categorías profesionales de atención al paciente crónico. Para mí la cronicidad sigue siendo una gran olvidada, yo lo veo claro que la atención al paciente crónico tiene que potenciarse y establecerse como una prioridad. Y quizá para terminar, a mí me gusta también cuidar mucho, porque creo el papel importante, fundamental, que tiene la Enfermería y estamos dotándole cada vez de más responsabilidad en la toma de decisiones de apoyo y trabajo colaborativo con los profesionales sanitarios. Y creo que es un colectivo que cuando tú le tiendes la mano, te la coge y te devuelve lo que tú inviertes multiplicado por dos o por más veces. Seguro que me dejo algunas de nuestras grandes fortalezas y, como digo, creo que son muchas y las debilidades que tenemos, que sin duda las tenemos, las estamos trabajando en aras de convertirlas en fortalezas a corto plazo.

¿Cómo se enfrenta un hospital como el de San Juan al encarecimiento de las energías? ¿Puede llegar a repercutir en la asistencia de algún modo?

Es verdad que el encarecimiento de las energías es un reto reciente al que tienen que hacer frente las administraciones públicas. Sin embargo, nuestro Departamento de Salud tiene un claro compromiso con la sostenibilidad y el medio ambiente que nos ha permitido acreditarnos hace ya unos años a través de la norma ISO 9001 2015 en este sentido. Por eso tenemos ya varias actuaciones en marcha, en relación tanto con procesos de control de gasto en luz a través de gestión de la iluminación y en el mismo sentido, con temas de climatización. Estamos afrontando una renovación del clima del área quirúrgica, hace unos meses la afrontamos ya en la UCI neonatal y a corto plazo la abordaremos en la Unidad de Cuidados Intensivos. Es un tema que nos preocupa, pero yo prefiero ser optimista y confiar en que no haya ninguna repercusión en la asistencia sanitaria, salvo que factores probablemente ajenos a este entorno nuestro de microgestión se pueda abordar.

¿Qué visión aporta una médica internista en las labores de gestión de un departamento como este?  Es decir, ¿qué valor añadido tiene su especialidad para llevar a cabo esta misión?

Yo creo que todo mi bagaje profesional desde que terminé la especialidad e incluso yo diría la carrera en mayor o menor medida, se ha trasladado a la gestión, al modo en el que yo la entiendo y yo la aplico. Tanto la mochila personal como la profesional están ahí y siempre uno debe aprender de lo que vive y seguro que aplicar lo mejor de cada momento. Pero relativo a mi experiencia como internista, yo creo que que la Medicina Interna es una especialidad fantástica, así lo sigo teniendo claro años después de que lo eligiera, porque tiene unos valores fundamentales y que además se han visto plasmados durante la pandemia. Y me refiero a ese valor que tiene integrador, fundamentalmente transversal de la asistencia y tremendamente eficiente, porque la tecnología es fundamental y la innovación es súper necesaria. Pero probablemente el internista sea capaz de ser tremendamente eficiente y gestionar innumerables procesos y situaciones, quizás con sólo la labor de escucha y poco más que un fonendo. Además, el internista es tremendamente versátil y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes. También es un gran conocedor del ámbito hospitalario, en mi caso por otras facetas profesionales también conozco el ámbito ambulatorio, el comunitario, pero la Medicina Interna toca prácticamente todos los terrenos del hospital. Quizás el bloque quirúrgico un poco menos, pero también es un gran colaborador en control de infecciones, manejo preoperatorio de pacientes... Así que creo que esta parte de mi experiencia profesional sin duda se ha plasmado y creo que con una visión bastante positiva.

¿Qué puntos prioritarios incluiría su Plan de Gestión a cinco años vista? ¿Qué medidas figuran en esta guía? 

En el año 2018, a los pocos meses de llegar yo a la gerencia, junto con el equipo directivo, diseñamos el Plan Estratégico de nuestro departamento con una visión de cuatro años. Lógicamente, la pandemia alteró todo el timing que teníamos previsto, pero muchas de esas líneas estratégicas se mantienen e incluso se refuerzan en la revisión que hemos realizado recientemente y que se prolonga para otros cuatro años. Son diez líneas concretas y me gustaría destacar algunas de ellas. Podíamos empezar por una clara apuesta por la tecnificación de estructuras: estamos inmersos en este momento en una reforma y ampliación de nuestro Servicio de Urgencias hospitalario. A cortísimo plazo vamos a comenzar la obra de un nuevo Hospital de día Oncológico, tan necesario en nuestra zona. Se prevé también para este año la creación de dos centros de salud: uno de ellos dará respuesta a la zona de expansión de la ciudad de Alicante, que es la zona de la playa, y asimismo vamos a abordar con un presupuesto de 11 millones de euros la reforma del Centro de Salud de la calle Gerona, que incluye también el Centro de Especialidades. Igualmente tenemos prevista y en fase ya de proyecto una ampliación del bloque quirúrgico, que incluye un Área de Reanimación de la cual carece nuestro nuestro hospital. Asímismo, una reforma de todo el Área de Urgencias Ginecológicas. La segunda línea que me gustaría remarcar es la apuesta por la calidad. Nuestro departamento trabaja intensamente en este sentido con la acreditación de 15 servicios, pero además estamos trabajando en la estandarización de los procesos, la creación de protocolos, vías y guías de práctica clínica, así como incidir en la tremenda importancia de la seguridad clínica.

La continuidad asistencial también es uno de los ejes prioritarios de nuestra labor, en este caso, la figura de la Enfermería gestora de casos, tanto en el ámbito hospitalario como en el comunitario, es una apuesta clara de nuestro departamento. Como hemos comentado, también la humanización, y tiene que ser así. Lógicamente, después de la pandemia la estamos potenciando, dirigida no solo a la reforma estructural de nuestros espacios, sino también mediante la formación a los profesionales en habilidades de comunicación y en colocar realmente al paciente en el centro del sistema y de nuestra atención. También tenemos una apuesta clara por la por la comunicación, tanto interna como externa. En pleno siglo XXI es una faceta que no puede dilatarse, el aspecto externo parece claro y parece obvio que a veces las organizaciones sanitarias vamos un poco con cierto retraso, pero me parece también fundamental abordar y reforzar la comunicación interna. Es importante que todos los profesionales sepan qué se está haciendo, en qué se está trabajando, que todos lo conozcamos y así seguro que las cosas se podrán hacer mejor sin gaps de comunicación. El compromiso medioambiental y eficiencia energética también es una de nuestras líneas y sin duda, la eficiencia en la atención sanitaria con sus múltiples aristas, tanto la eficiencia asistencial con una clara apuesta por la ambulatorización de los procesos, eficiencia en la gestión y compra tanto de equipamiento como suministros a través de acuerdos marcos dirigidos desde la Consellería y el apoyo importantísimo de los sistemas de información sanitario y la gestión y el apoyo en la diversificación de los de los procesos.

Estamos también acometiendo obras en toda el área de de climatización y tuberías del hospital. Estamos hablando de un departamento que fue creado y construido hace más de 30 años y lógicamente todas sus tripas, por decirlo de alguna manera, requieren reformas porque son casi igual de importantes que otros aspectos quizá más conocidos pero éstos, siendo intangibles, realmente tienen un impacto asistencial importante. 

Usted ha sido además presidenta de la Sociedad Española de Hospitalización a Domicilio. ¿Cómo recuerda esa experiencia? 

La recuerdo con especial cariño. Venía de asumir ocho años al frente de la Sociedad Valenciana de Hospitalización a Domicilio (Svhad), pero es verdad que este salto al ámbito nacional implicaba nuevos retos y un mayor compromiso. Supuso el contacto con los valores de las sociedades científicas, que probablemente estén menos valoradas, o quizás debiéramos tenerlas más en cuenta a la hora de de realizar planes de salud o estrategias a futuro en el diseño de las políticas sanitarias. Las sociedades científicas son las grandes defensoras de los valores de cada especialidad, cada una en su en su ámbito, sin duda, pero son las que aportan el conocimiento técnico sin el cual cualquier estrategia de desarrollo sanitario no tendría valor. Aportan un valor fundamental en la formación continuada de los profesionales y sin duda tienen que estar integradas desde el principio en el diseño de muchos de muchos planes de gestión. Esos años, además, me permitieron también liderar el proceso de difusión internacional del modelo de hospitalización a domicilio que tenemos en España, que es tremendamente potente, y así llevamos a cabo el primer congreso mundial que se realizó en Madrid. Me puso en contacto lógicamente con líderes internacionales de Estados Unidos, Israel y Australia de este ámbito sanitario y me permitió conocer otros modelos de asistencia, el contacto con el mundo exterior y otras visiones de la gestión. La verdad es que fue para mí tremendamente positivo y tremendamente enriquecedor. Lo recuerdo con cariño, de hecho, sigo siendo miembro de la Junta Directiva de la Sociedad. De alguna manera me resisto a perder ese contacto con esa parte clínica y asistencial que que ha formado parte de mi vida profesional y que quizá a futuro vuelva a serlo, porque yo me defino como médico que trabaja coyunturalmente como gerente. 

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"Las sociedades científicas aportan el conocimiento técnico sin el cual cualquier estrategia de desarrollo sanitario no tendría valor."

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Sin duda, la llegada del coronavirus ha roto los esquemas en prácticamente todos los hospitales del mundo. ¿Cómo fue gestionar esta infraestructura sanitaria en medio de la crisis?

Efectivamente, la llegada del coronavirus hace tres años supuso un cambio abrupto en todos los esquemas que podíamos conocer en la atención sanitaria, tanto en el ámbito del hospital como de la atención primaria. Todo lo que era conocido, estable, con buenos resultados, se tuvo que reinventar y puso a prueba -en el ámbito directivo al que nos estamos refiriendo- la capacidad de resistencia tanto física como psicológica de los equipos gestores en los hospitales y en las consejerías, no me cabe la menor duda. Y probablemente la palabra 'resiliencia' tenga una una aplicación importante para todo lo que ha supuesto, lo que ha sido y lo que yo diría que se mantiene. En nuestro caso, se llevó por delante nuestro área de confort: hubo que cambiar el modo organizativo con la integración de la mano con los profesionales que más podían aportarnos en la gestión de los servicios de enfermedades infecciosas. Medicina Preventiva, la inestimable colaboración y apoyo de los servicios de salud pública, Medicina Interna, Neumología, Cuidados Intensivos, Urgencias... que iban muchas veces por delante del ámbito normativo y regulador en lo que era la toma de decisiones. El día a día fue complicado, en nuestro caso al principio de la pandemia, durante la primera ola, todo cambiaba: los protocolos, las necesidades...

Pero la verdadera complicación nosotros la vivimos un año después, donde tuvimos auténticos problemas de ubicación de pacientes. Nos organizamos con diferentes comisiones que se reunían a diario varias veces, que evaluaban lo que se necesitaba y lo que se estaba haciendo. Especial importancia tuvo en nuestro caso la gestión de la residencia, somos un departamento de salud con 30 residencias sociosanitarias que en un determinado momento llegó a tener 400 usuarios ingresados en las residencias controlados por diferentes ámbitos profesionales, tanto la unidad de hospital a domicilio como Atención Primaria, en equipos multidisciplinares y estos 400 pacientes es el equivalente al Hospital de San Juan en condiciones normales. El esfuerzo fue titánico, pero la dedicación de los profesionales fue totalmente en paralelo. El nivel de especialización habitual de los hospitales desapareció y se llegó a una atención transversal liderada fundamentalmente por infectólogos e internistas y neumólogos -que eran los que más conocían un poco la patología infecciosa dentro del gran desconocimiento que se tenía- y a sus órdenes, literalmente, estaba el resto de los profesionales y yo diría que casi los equipos directivos. Hubo que cambiar la gestión de los recursos humanos, el modo de contratación, la movilización de los mismos, ubicar espacios inplanteables en otra circunstancia...  Para poder ser capaces de dar respuesta a las necesidades de la pandemia, pero sin olvidar que el resto de los pacientes y el resto de patologías también requería una atención inmediata y adecuada a sus necesidades.

Habría sido imposible sin la colaboración, no sólo del equipo directivo que lo dieron todo, incluido en algunos casos su propia salud, sino también de todos los profesionales, de todas las categorías, no me atrevo a nombrar ninguna porque todas colaboraron, tanto los profesionales del propio departamento como las empresas externas que trabajan con nosotros, todos lo dieron todo desde desde el minuto uno. A mí me gustaba un poco poner algo de humor y positividad en los momentos más complicados y solía decir a mi gente que esto iba a ser bueno para nuestro currículum. Hubo que aplicar también mucho sentido común y mucha templanza, porque había momentos de entrar casi en pánico, de que el sistema no fuera capaz de absorber las necesidades y ahí el impacto emocional en mucha gente fue importante. Yo creo que lo hicimos aceptablemente bien con nuestras luces y nuestras sombras, pero creo que la gestión del departamento fue satisfactoria. 

Si intentamos mirar ese lado positivo, ¿qué enseñanzas ha dejado la pandemia en el hospital, que diría, han ayudado a mejorar su modus operandi?

Bueno, sin duda, siempre hay cosas buenas que salen de los peores momentos. Yo creo que hemos aprendido a cuestionarlo todo, a que la estabilidad, la seguridad, no es tan real como podíamos pensar. También que el marco normativo quizás debiera no ser tan rígido para poder dar respuesta a las necesidades que se avecinan, en el caso de la pandemia esas, pero que ahora podemos hablar de otras necesidades como puede ser la carencia de profesionales, el marco normativo debiera a lo mejor replantearse. Nos ha enseñado también que el trabajo en equipo sin duda, es siempre mucho más fructífero en equipo, entre categorías, en equipo, entre diferentes especialidades... Que cuando la atención es transversal, probablemente también aporta valor. Que la presencia de los profesionales con los pacientes es muy importante y que la humanización y la cercanía es y va a ser siempre lo que el usuario y el paciente necesita que le demos como instituciones. Igualmente, se han potenciado muchas redes de colaboración, tanto internas como externas con otras instituciones y que quedan ahí, que yo creo que es una enseñanza importante y claramente a cuidar. 

Volvemos a esa parte gestora. Beatriz, en su opinión, ¿qué importancia considera que debe darse a la profesionalización de los gestores si se quiere evitar esa politización en el cargo? 

Bueno, yo creo que la respuesta a la pregunta sobre la profesionalización de los gestores se puede un poco inferir de todas mis respuestas previas. Si he defendido el valor del conocimiento técnico de las sociedades científicas, de los profesionales sanitarios, de la estandarización de los procesos, de la gestión de la calidad... Pues no podría ser menos defender que cuanto más profesional sea la labor de los de los gerentes, pues seguro que mejor lo van a hacer. No tendría sentido excluir a los gerentes de esa necesaria labor de profesionalización. Así que coincido y respaldo y valoro tremendamente la labor que desde  la Sociedad Española de Directivos de la Salud (Sedisa) se está haciendo en esta línea. 

A pesar de ser un sector feminizado, la sanidad todavía arroja diferencias en cuanto a número de mujeres en puestos de responsabilidad. Como mujer, en un mundo que hasta ahora ha estado ocupado por hombres, ¿cómo ha sido su experiencia? ¿Cree que el enfoque femenino puede dar matices diferentes que aporten valor a la gestión?

Es verdad que la sanidad es un sector claramente feminizado desde hace muchos años, pero igualmente, según ascendemos en la pirámide de responsabilidad, esa mayoría femenina probablemente va disminuyendo. En mi caso, el hecho de ser mujer yo no lo he vivido como un factor ni especialmente positivo ni negativo para acceder a ninguno de los puestos de responsabilidad que he ocupado a lo largo de mi vida profesional. Creo que lo que se ha valorado en cada momento ha sido la solvencia profesional, no sólo en el momento de la elección, sino a lo largo de los diferentes procesos de evaluación continua que tienen que llevarse a cabo para confirmar que los objetivos que se han marcado se cumplen. Existen diferentes mecanismos reguladores en función de los puestos que estemos hablando y son ellos los que hacen que uno persista en estos puestos de responsabilidad. Sin duda, tradicionalmente se han hablado de diferentes valores o virtudes ligados al a la gestión de la mujer o del hombre. En nuestro caso, probablemente esté más ligado a la empatía, el trabajo en equipo, el consenso, la capacidad de escucha... Efectivamente, somos diferentes hombres y mujeres de manera global en el enfoque que tenemos hacia la vida y sin duda, en la manera en el que abordamos la gestión. Pero no estoy segura de que estos valores ligados a la gestión femenina sean de modo exclusivo, una garantía de éxito, pero tampoco, lógicamente, una garantía de fracaso. Yo creo que todos conocemos gestiones exitosas en el caso de mujeres y también ejemplos de gestión exitosa en el caso de hombres, pero también a la inversa. Y existen instituciones lideradas por mujeres con diferente manera de gestionar, que pueden funcionar bien o pueden funcionar mal. En mi caso, yo creo que el éxito va ligado a a valores individuales, algunos inherentes al sexo femenino, pero no exclusivamente a ello. Yo creo que la suma de algunas actitudes que podemos aprender y que sin duda deben aprenderse en el proceso de aprendizaje continuo que se tiene que llevar en la gestión ligadas a las aptitudes que cada uno de nosotros podamos tener, la suma de ellas son seguro, la garantía de éxito en esta importante labor que es la gestión sanitaria.