La reconstrucción del Sistema Nacional de Salud: II - Gobernanza y financiación

Las medidas a adoptar en este apartado van a ser difícilmente alcanzables si no se llega a un acuerdo entre todas las fuerzas políticas que saque a la sanidad de la batalla diaria, y permita plantear unos objetivos comunes a todas las CCAA, sostenibles a medio y largo plazo, así como garantizar una financiación adecuada y estable.

No hace falta insistir mucho para demostrar la infrafinanciación crónica del sistema, muy agravada por la crisis del 2008. Basta con decir que el porcentaje del PIB que representa el gasto sanitario pasó del 6,77% en 2009 al 6,24% en 2018, un descenso de más de medio punto porcentual del PIB sobre unas cifras que ya eran deficitarias, y que nos sitúan en el lugar 27º del mundo en este ranking. Por supuesto, habría que empezar por poner el contador a cero con respecto a los costes originados por la crisis del Covid-19, para después financiar con vistas al futuro todo lo necesario para conseguir una verdadera reconstrucción de nuestra sanidad.

Su estimación no es fácil, aunque en tiempos se convirtió en un lugar común llegar a un 7,5% del PIB, una cifra en la media de la Unión Europea, que incluso llegó a alcanzar un cierto acuerdo político entre los dos partidos mayoritarios. Para un PIB aproximado de 1,2 billones € (que puede verse sensiblemente mermado este año), alcanzar esta cifra desde el 6,24% actual, supondría unos 15.000 millones€ adicionales. Según los objetivos que se marquen, las cifras podrían llegar al doble, que es por ejemplo lo que plantea el presidente del Colegio de Médicos de Barcelona, Jaume Padrós, en representación de una serie de instituciones catalanas.

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"La posibilidad de que se gestionaran en el Ministerio de Sanidad las compras centralizadas frente al Covid-19 causó estupor en cualquiera que conociera un poco de qué se estaba hablando"

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Pero tanto o más importante que esta inyección económica es conseguir gestionarla con una gobernanza adecuada que hoy día distamos mucho de tener. La historia del Ministerio de Sanidad durante las últimas décadas se ha ido pareciendo mucho a la del “Increíble hombre menguante” la novela y película de culto en el género de ciencia ficción solo que aquí es real como la vida misma. Empequeñecido y menospreciado desde las transferencias, premio de consolación de políticos que en muchos casos lo usaron de trampolín para más altos vuelos, ha tenido 9 inquilinos en los últimos 10 años, lo cual ya dice bastante de la estima en que lo han tenido los sucesivos presidentes de gobierno.

Lo que en un momento llegó a albergar la sede del Paseo del Prado bajo un solo mando, hoy se encuentra dividido entre 4 ministros/as (Sanidad, Servicios Sociales, Consumo e Igualdad), sin que conste que la infraestructura técnica o administrativa se haya multiplicado por esta cifra, sino más bien todo lo contrario. La plantilla ha ido disminuyendo y envejeciendo, mostrando claramente sus debilidades cuando se le ha sometido a la prueba de esfuerzo del Covid-19. La posibilidad de que se gestionaran allí las compras centralizadas para toda España, en el mercado chino y con carácter de urgencia, causó simplemente estupor cuando se anunció, en cualquiera que conociera un poco de qué se estaba hablando.

Una "cabeza sólida" que dirija la Sanidad

Por lo tanto, si se quiere un proceso de transformación real de la sanidad española, no solo hay que conseguir más fondos sino disponer de una cabeza sólida que lo dirija de manera adecuada. Para ello es indispensable un fortalecimiento y agilización de la estructura del Ministerio de Sanidad. Es preciso un liderazgo del Sistema Nacional de Salud, que debe pasar primero por la presencia de profesionales expertos al frente del mismo. No podemos seguir como hasta ahora con políticos sin ninguna experiencia en gestión sanitaria y con una perspectiva temporal de poco más de un año.

De igual manera su estructura, hoy claramente obsoleta, debería agilizarse, dotándose de estructuras coordinadoras temáticas dirigidas por profesionales de prestigio y capacidad de liderazgo, similares a la ONT que aporten valor a la gestión diaria de las CCAA. No se trata de volver a centralizar competencias, algo que hoy día se antoja políticamente inviable sino de asumir un papel coordinador y de liderazgo de las comunidades, cada día más necesario en multitud de temas cuya gestión no se puede llevar a cabo de manera individual, y sobre todo aportar valor al día a día de la gestión que necesariamente tienen que realizar las comunidades y en las que el ministerio ni puede ni debe inmiscuirse.

Son muchos los temas en que estas agencias pueden jugar un papel coordinador clave en la sanidad española, de la misma forma que lo viene haciendo desde hace décadas la ORGANIZACIÓN NACIONAL DE TRASPLANTES. Comenzando por la ineludible Agencia de Salud Pública, prevista desde 2011 y nunca desarrollada, pasando por las ya existentes en el ISCIII o la de Seguridad Alimentaria, hoy absurdamente fuera de sanidad, u otras dedicadas a temas monográficos pero muy necesitados de coordinación como las enfermedades raras, la oncología…Hay por fin, necesidades hoy no bien cubiertas por la estructura actual como la digitalización o los sistemas ágiles y eficaces de información sanitaria, que tanto se han echado en falta durante la pandemia y que necesitan una solución que no puede seguir demorándose.

El papel del Consejo Interterritorial

Al llegar a este punto inevitablemente surge la discusión sobre la ejecutividad de las decisiones del Consejo Interterritorial (CI), algo que levanta ronchas en algunas comunidades y que hoy día es inviable porque sería fácilmente impugnable en los tribunales. No se trata de que se aprueben decisiones por mayoría simple sino de que se establezca en un CI renovado y con nuevo reglamento un sistema colegiado de toma de decisiones que pueda ser aceptado y consensuado por todos. No es una entelequia: en mis 25 años de presidencia de la comisión de trasplantes del CI, tan sólo en una ocasión hubo que recurrir a la votación de un tema que se había politizado de manera absurda (curiosamente, el “Plan Nacional de Sangre de Cordón Umbilical”, aunque hoy suene casi a broma) y que se aprobó con solo un voto en contra. Es perfectamente posible con la voluntad y la dirección adecuadas.

Este ministerio debería conseguir marcar las grandes directrices sanitarias consensuadas con las CCAA, para lograr una dirección compartida del SNS. Ello pasaría por una reconsideración de la Ley de Cohesión y Calidad del SNS, de 2003. Un punto fundamental sería avanzar hacia la homogeneización del gasto sanitario entre las distintas comunidades, hoy día con muy marcadas desigualdades que llegan a ser hasta del 30% en € per cápita entre los extremos. Fundamental en esta línea y en su labor coordinadora sería dotarle de unos fondos de cohesión realmente significativos que deberían alcanzar al menos un 3% del presupuesto del SNS, unos 2.200 millones €. Esta si sería una herramienta de gran utilidad para luchar contra las desigualdades y gestionar adecuadamente el sistema nacional de salud, solucionando de paso eternos problemas como el de los centros de referencia o los desplazamientos entre comunidades.

Finalizábamos la anterior columna de esta serie, dedicada a la atención primaria, diciendo que el necesario aumento de recursos, no puede servir para dedicarlo a los mismos capítulos que ahora, sino para hacer cosas distintas. Nada de eso se podría llevar a cabo sin una dirección adecuada del sistema desde el Ministerio de Sanidad. Volveríamos a caer en los mismos errores, solo que gastando más.