“Lo de Madrid pone trabas al desarrollo de nuevas concesiones”

Javier Barbado. Madrid
La decisión de la Comunidad de Madrid de dejar sin efecto el cambio de fórmula de gestión en media docena de sus hospitales (los inaugurados a partir de 2008) y en 27 centros de salud (con los consultorios locales dependientes suman alrededor de 400) no causará un ‘efecto contagio’ en la política sanitaria de otras autonomías como la valenciana, en opinión del gerente de La Fe de Valencia, Melchor Hoyos, pero sí hará que inversores, políticos y directicos se lo piensen dos veces antes de embarcarse en proyectos similares.

¿Qué margen de maniobra tiene como gerente de hospital?

El gerente del Hospital La Fe, Melchor Hoyos.

El nuevo Hospital de La Fe es de gestión pública directa, sin entidad jurídica propia y dependiente de la Consejería de Sanidad y el gerente, realmente, tiene una autonomía muy limitada, ya que, generalmente, todo se hace por delegación de competencias de la Consejería.

¿En qué se diferencia el nuevo La Fe del antiguo?

El nuevo hospital es en realidad fruto del traslado de la antigua Ciudad Sanitaria La Fe, y, por lo tanto, hablamos de un hospital muy grande, terciario, universitario, con todas las especialidades y además referente dado que atiende patologías complejas o bien otras que, ante su baja incidencia, debe concentrarse su atención para asegurar la calidad de la prestación.

En este sentido, se llevó a cabo un plan funcional para adaptarnos al hospital nuevo y, en él, había unas diferencias conceptuales con relación a la Ciudad Sanitaria tradicional. Así, por ejemplo, el nuevo centro adelgazaba el número de camas: mientras la Ciudad Sanitaria llegó a tener 1.800 camas –era, tras el Gregorio Marañón de Madrid, el segundo más cuantioso en ese aspecto–; en cambio, al trasladarnos solo disponíamos de 300 camas funcionantes y, por fin, pasamos a disponer de 1.000.

Por lo tanto se adelgazó mucho el recurso cama como reflejo de la filosofía del hospital tradicional, y, en cambio, se potenció la atención ambulatoria, la cirugía sin ingreso, la hospitalización en domicilio, la telemedicina… todos estos recursos que hacen disminuir la necesidad de la cama física como tal. Se trata, como digo, de una diferencia de concepto que se plasmó en el Plan Funcional y también en la arquitectura.

¿Está dotado con tecnología más avanzada?

Desde el punto de vista de la tecnología, se incorporó la mejor que había en el momento del traslado puesto que, como le digo, al tener que asumir el tratamiento de enfermedades complejas, se requería de un equipamiento sofisticado y avanzado. Así, la tecnología de imagen y su transmisión para posibilitar que los profesionales accedieran a ella desde cualquier punto del hospital incluidos, por ejemplo, los quirófanos, se pensaron e hicieron desde el principio.

¿Qué tecnología es la más cara?

Por otra parte, todo lo que tiene que ver con radioterapia y radiodiagnóstico y Medicina Nuclear responde a lo que se denomina alta tecnología y es lo más caro y sofisticado de todo.

Decía que la autonomía del gerente es limitada. ¿Trata de cambiarlo como gerente un hospital de nueva cuña?

La gestión directa, ciertamente, tiene el hándicap de que la organización de las instituciones sanitarias de esta índole depende de la legislación vigente en muchos aspectos y se ve por ello encorsetada. Sucede, por ejemplo, en el capítulo de los recursos humanos tanto en cuanto a su selección como en su acceso a las jefaturas o los cargos de responsabilidad, ámbitos en los que estamos un poco maniatados.

Por otra parte, respecto a la organización piramidal imperante en los hospitales de forma tradicional en España (facultativo, jefe de Sección, jefe de Servicio, subdirector, director, gerente…), nosotros estamos intentando cambiarla para caminar, poco a poco, hacia la gestión clínica, de la que llevamos hablando muchos años, y que no es sino darle a los profesionales los medios necesarios para que hagan sus tareas obligaciones pero con mayor grado de participación en la gestión y delegando en ellos con ese fin  la autonomía que es delegable, que no es mucha. En general es lo que todos los hospitales estamos haciendo en mayor o menor medida: algunos más avanzados que otros…

Pero ese organigrama vertical de adjunto, jefe de Sección y jefe de Servicio continúa…

Esa división clásica sigue, pero, por ejemplo en nuestro caso, lo que estamos haciendo es romper esa estructura tan piramidal y, por una parte, hemos creado lo que denominamos áreas clínicas –en el Hospital Clínico empezaron como institutos y, en otros sitios, se llaman unidades de gestión clínica– en la cual se integran varios servicios, y existe, asimismo, un profesional en éstos que asume las funciones de director de Área Clínica, que es una figura nueva e importante.

Se trata de un nuevo tipo de liderazgo: es más que un jefe de Servicio; es un subdirector médico pero más presente en las áreas de conocimiento. En nuestro caso, lo que hicimos fue prescindir de las subdirecciones médicas y establecer las direcciones de Área clínica, que dependen directamente del director médico.

Además, adaptamos el sistema de gestión para mejorar la comunicación, problema frecuente en este tipo de hospitales con plantillas tan grandes, por medio de canales y vías que fomenten la participación y la creación de Comités de Área, nueva Dirección para el Comité de Dirección de cada departamento (se incorporan a él los directores de Área)… En fin: cambios que, poco a poco, transforman la cultura del hospital con vistas a impulsar la gestión clínica, a la cual le falta en todo caso la pata de organización que parte de los Servicios Centrales. Ahora, de hecho, el Ministerio está trabajando en elaborar un decreto sobre gestión clínica que no sé en qué sentido irá, pero es cierto que se echa de menos legislación que favorezca la implantación de estos modelos de gestión que aportan más autonomía y más capacidad de decisión.

En la Comunidad de Madrid acaba de paralizarse el plan de la Consejería de Sanidad de cambiar la fórmula de gestión de seis hospitales y de 27 centros de salud, lo que ha costado a su titular la dimisión. ¿Repercute esto en la Comunidad Valenciana?

La Comunidad Valenciana fue la primera en instaurar el modelo Alzira o de concesión administrativa, que es un poco distinto, por otra parte, de lo que se pretendía hacer en Madrid.

Aquí se trató de una solución imaginativa en un momento complicado y en un departamento concreto de 230.000 habitantes que solo contaba con un hospital municipal que iba a cerrar. De hecho, se cerró, y todos los habitantes tenían que venir a Valencia, fuera al Doctor Peset o a La Fe. Ante ese problema, una forma de evitar una inversión tan abultada como es la construcción y dotación de un hospital fue la de concesión administrativa, de modo que [la Administración] lo va pagando poco a poco y, a cambio, solucionas el problema más rápidamente.

Yo creo que esa solución, que tenía su sentido en aquel escenario probablemente se ha intentado forzar en otros escenarios, donde tal vez la situación no sea tan buena. Es decir, en sitios donde ya hay recursos, donde ya hay instalaciones y profesionales, es complicado. Además, creo que ha habido un grave error de comunicación y en la gestión del proceso: no se ha contado con los profesionales.

Aquí, en la Comunidad Valenciana, ya se está pidiendo, por parte de algunos partidos  políticos, la reversión al sistema público de las concesiones. ¿Llegará eso a algo? Yo creo que aquí no. Sí que es cierto que va a ser un obstáculo para aplicar este tipo de soluciones a las instituciones sanitarias. En mi opinión personal, prefiero modernizar la Administración pública e ir dándole poco a poco las herramientas para que sea más eficiente. Y esto es posible aunque, claro, es complicado, porque te encuentras con sindicatos y una serie de obstáculos que impiden avanzar en ese sentido.

Por último, el Hospital La Fe se construyó por medio de una concesionaria contratada por la Administración, lo cual es una característica que comienza a extenderse en los nuevos hospitales, ¿no es así?

Sí. Salió a concurso público y lo ganó una Unión Temporal de Empresas, una UTE, que fue la que construyó el hospital y las instalaciones. La dotación de equipamiento fue un plan aparte que hizo la Consejería también por medio de concursos públicos. La UTE acabará su función este año con la construcción de la llamada “Torre A”, que quedaba pendiente, y ahí concluirá su función.