"La sanidad necesita profesionalizar la función de sus directivos"

Modoaldo Garrido, vicepresidente primero y responsable del Comité de Profesionalización de SEDISA, concede esta entrevista a Redacción Médica en el marco de las X Jornadas Nacionales de Sedisa. Formando parte de los profesionales que han dado la bienvenida a los asistentes en la inauguración del evento, Garrido también se encarga de moderar la mesa  'Formando para liderar'. Garrido saca pecho del Sistema Nacional de Salud, que ocupa la tercera posición de eficiencia en el ránking mundial: "El éxito requiere adaptaciones, reformas consensuadas y una de ellas es profesionalizar la función directiva, que es profesionalizar el asunto público", sentencia.

Se están celebrando las X Jornadas Nacionales de SEDISA en Gijón, ¿qué balance hace de los últimos años de la Sociedad?

El balance es que estamos entusiasmados, hace dos años que iniciamos el proceso para constituir la agrupación astur-cántabra. La presencia de la sanidad pública es muy amplia por lo que hicimos presentación del proyecto de ampliación en la Consejería de Sanidad del Principado de Asturias y la Consejería de Sanidad de Cantabria y tuvimos buena receptividad. A partir de ahí contactamos con un grupo de compañeros que ya eran parte de la Junta Directiva de SEDISA y en poco tiempo hemos conseguido concretar las Jornadas Nacionales, con un programa de alto valor técnico y estratégico.

Modoaldo Garrido, vicepresidente primero y responsable del Comité de Profesionalización de SEDISA

Una de las mayores reivindicaciones de SEDISA es la profesionalización de la sanidad española, ¿se ha avanzado algo en estos últimos tiempos?

Si estuviéramos hablando de la Sociedad de Neumólogos, no habría ni que contestar a esto… nosotros aspiramos a que nos pase lo mismo. El valor de normalizar la profesionalización en la gestión sanitaria es la repercusión de los resultados en salud. Estamos manejando presupuestos de muchos millones de euros y hay que hacerlo bien en todo caso. Hay que acometer cambios porque el sistema es muy dinámico, de calado y profundidad, y necesitamos personas expertas que puedan liderar organizaciones llenas de expertos. Los que saben de esto dicen que gestionar un hospital es de las cosas más complejas que hay, hay una gran concentración de conocimiento y profesionales con mucha autoridad y poder, categorías emergentes como la enfermería que están llamadas a ocupar un espacio de máxima relevancia y, en el mismo sentido, está la evolución de todas las profesiones y otras que se están incorporando. Todo ello requiere construir un engranaje completo en un entorno de limitación de recursos.

Se trata de un sistema que es el tercero más eficiente del mundo, con todas nuestras cosas, creo que es un éxito que requiere adaptaciones, reformas consensuadas y una de ellas es profesionalizar la función directiva, que es profesionalizar el asunto público, que no tiene nada que ver con la legitimación del poder político que ejerce en función del mandato del pueblo. Un gerente del SNS, independientemente de la comunidad, tiene que tener incorporados los valores del  SNS, que emanan del poder legitimado por los votos de los ciudadanos, pero desarrolla el cómo, que pertenece a la gestión sanitaria; el qué pertenece al nivel político.

¿Cómo afectaría esa profesionalización al día a día de un hospital?

Los planes que emanan de la autoridad deben de trasladarse a las organizaciones y hacerlo correctamente, en un entorno donde hay que medir indicadores cuantitativos, cualitativos e incluso de participación. Además, esos mismos planes que bajan, también van de abajo a arriba. El conocimiento está en la base de las organizaciones y la macrogestión lo convierte en planes. Tenemos unos profesionales magníficos que deben estar alineados con ese proceso. La función directiva competente es vital para decodificar el lenguaje político e incorporar esta opinión.

Se comentaba en la inauguración que los gerentes son una especia de "voz del pueblo" a quien se le ha encomendado velar por el paciente.

Significa incorporar al paciente, al cuidador, a la familia y a las asociaciones en la acción en todos los niveles y a nosotros nos toca dinamizar ese esfuerzo, que es un encargo de las autoridades. Ya no hay pacientes sin ciudadanos, son 'ciudadanos pacientes' y eso requiere incorporar otras variables y enfocar la práctica clínica teniendo en cuenta sus valores, principios y opinión. Preguntémosles qué creen que es mejorar, por ejemplo, es muy importante para que el sistema entre en un círculo virtuoso donde el auténtico protagonista se incorpore en el proceso de toma de decisiones.

También se comentaba que se van a presentar los proyectos de Desarrollo Profesional Contínuo (DPC) consejería por consejería. ¿Se toman en cuenta las indicaciones que se hacen desde SEDISA?

Sí, estamos en un proceso de cambio y por la propia historia de nuestro país esto ha venido ocurriendo con contundencia. Por nuestra propia definición y el marco legal que regula donde trabajamos, el directivo no tiene 

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"Como sociedad científica queremos crear un sistema de acreditación propio"

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un espacio específico porque está pensada para un sanitario. Nosotros somos sanitarios pero hay una parte de nosotros que no lo es. Como ese vacío normativo lo tiene la autoridad ministerial, nosotros lanzamos un proyecto de Desarrollo Profesional Contínuo (DPC) que pretendemos enunciar con expertos, elaborar documentos y presentarlos a la autoridad sanitaria para que opinen. Lo único que pretendemos es ofertar un sistema de acreditación de cara a la capacidad, a nivel territorial, independientemente de que las comunidades autónomas estén avanzando en la profesionalización.

En Madrid, por ejemplo, se votó en la Cámara la Ley de Buen Gobierno y Profesionalización y el reglamento que la desarrolla está a punto de salir. También hay decretos en otras comunidades y se está extendiendo la idea de nombrar, por los principios de igualdad y capacidad, a los directivos. Nosotros como sociedad científica lo que vamos a montar es un sistema de acreditación propio y se lo presentaremos a los responsables de la contratación para que opinen y con eso construyamos un sistema entre todos.

¿Qué parte de los modelos sanitaros europeos o americanos, por ejemplo, se podrían implantar aquí en cuanto a la gestión?

Es una pregunta difícil, pero como dicen los estudiosos, hay dos grandes sistemas: Estados Unidos y Europa. De momento las materias trasplantables en micro pueden venir del otro lado del Atlántico pero hablamos de gestionar grandes sistemas. Europa está en una gran encrucijada porque los experimentos que se hicieron en la década de los 80 ó 90, lo que se vino a llamar el 'Mercado Planificado', está también paralizado. Hay 

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"Nuestro modelo tiene su propio recorrido histórico, con sus luces y sus sombres y sus reformas pendiente"

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elementos del mercado interesantes, sí. Hay elementos aplicables a los sistemas públicos de salud, también; pero no hay un sitio al que ir a copiar. Somos los terceros mejores del mundo, eso no significa que no podamos aprender de compañeros de Portugal o de Inglaterra, pero nuestro modelo tiene su propio recorrido histórico, con sus luces y sus sombras y sus reformas pendientes. Pero tiene mucho que ofertar, más de lo que nos pensamos nosotros. Sales por ahí y te das cuenta de que nuestro sistema es más bueno de lo que pensamos nosotros mismos.

¿Cuáles son los retos a corto plazo que se marca SEDISA?

Desarrollar el Proyecto del DPC y seguir la ampliación territorial. Internamente, ver entre nosotros qué queremos ser dentro de cinco años, mejores seguro. Hace cuatro años éramos la mitad, ahora somos 1500 y quedan agrupaciones por construir, por lo que hay que hacer un planteamiento estratégico compartido para definir el futuro, que será el camino a la excelencia. Nosotros estamos por la profesionalización y la difusión de las buenas prácticas. Ser gerente es hablar de innovación, de gestión clínica, de comunicación, de cómo relacionarse con los pacientes…

Comentaba la alcaldesa de Gijón que los pacientes no conocen bien la labor de los gestores…

Hay que explicarle a la gente que nosotros estamos ahí, que no somos ni buenos ni malos, que existimos para que las cosas sean posibles.

Usted es el encargado de moderar la mesa Formando para liderar, ¿hasta qué punto es necesaria esa formación en gestión?

Nuestro oficio tiene mucho de transmitir habilidades. Hay una oferta docente estable pero nosotros como sociedad científica estamos obligados y solemos alcanzar unos 48-50 alumnos por edición y está muy bien. ExperiON es el relanzamiento de un proyecto que se pensó para que funcionara en internet y es muy interesante porque es el avance para la enseñanza en la simulación, imaginamos un hospital virtual y definimos una problemática. El proyecto está para repasar algún caso que un gestor experto tenga pendiente o para enseñar al que no sabe y quiere serlo.