Gestionando las tres patas de la empresa

Normalmente, identificamos la empresa como un ente inanimado e insensible con un único objetivo: ganar dinero en el ámbito privado o prestar un servicio, en el público, sin que importe nada más. No lo comparto. Para mí, una empresa es algo mucho más vivo, dinámico e interesante.

En matemáticas aprendimos que tres puntos definen un solo plano y, por eso, la mesa de tres patas es la única que no oscila. Pero si una de las tres patas fuera mucho más corta, estaría tan inclinada que al poner un vaso se caería. Por eso, para ser útil tiene que tener las tres patas de una longitud similar.

Lo mismo ocurre con las empresas. Todas, del tipo que sean, tienen tres elementos básicos que deben estar equilibrados: clientes, propiedad y trabajadores. Son los tres pilares sobre los que asentar el desarrollo de la empresa, que conseguiremos cuando los tres estén satisfechos y dispuestos a aportar lo necesario para seguir funcionando. Los clientes utilizando sus productos, la propiedad reinvirtiendo y cuidando todos sus activos y los trabajadores aplicando lo mejor de su conocimiento y experiencia para desarrollar productos o servicios mejores, más eficientes y competitivos.

Conseguir ese equilibrio es una de las principales tareas del directivo, quizás la  principal. Y no es fácil porque, por definición, las tres se miran al ombligo y no ven a las demás. A la propiedad, sea privada o pública, siempre le va a parecer que lo importante es maximizar su beneficio, en dinero o servicios, y que les cueste menos “que bastante dinero han aportado”. Los clientes tienen una infinita imaginación  para pedir servicios por el mismo dinero. Y los trabajadores, como ellos dicen, son siempre los paganos que no hacen más que currar y nadie se lo reconoce.

Pero si dejamos, o promovemos, que un grupo avance más que los otros, estaremos ante el inicio del fin.

Para conseguir ese equilibrio, es imprescindible conocer muy bien la realidad de cada pata y su longitud, teniendo en cuenta que pocos, por no decir nadie, van a opinar como nosotros y, por tanto, que va a ser difícil aspirar al consenso entre los tres grupos.

No pretendo dar ninguna receta, pero en estos años de profesión he aprendido tres principios básicos, que me han ayudado sobremanera a intentarlo (no sé si a conseguirlo):

- Gestionar el no. En nuestro trabajo vamos a tener mucha gente en el despacho pidiendo lo que no podemos darle y tenemos que aprender a gestionarlo porque no se trata de chillar, quejarnos, llorar y todos los etcéteras que se nos ocurran y que solemos utilizar los directivos para justificarnos. Gestionar el no implica no solo que las tres partes acepten las limitaciones de la empresa, sino también que comprendan, o al menos sean conscientes de que alargar la suya más que las otras será malo para todos. Lo importante es que cuando salgan del despacho, a pesar del no, sigan dispuestos a colaborar, utilizando sus servicios o productos (clientes), confiando e invirtiendo (propiedad) o mejorando los procesos (profesionales). No es fácil y, además, es incómodo porque todos preferimos decir que sí a las cosas y no tener que poner límites y enfrentarnos con los demás. Pero ese es uno de los trabajos más atractivos y relevantes de esta bendita profesión.

- No formar una nueva pata. Convivir diariamente con las presiones de los tres colectivos es muy exigente y cansado. En esas condiciones, hay un gran peligro de aislarse y querer constituir una cuarta pata, la Dirección, y comportarse como las otras tres, es decir, mirarse el ombligo y buscar el beneficio propio por encima del interés común. Es un sentimiento victimista muy tentador y peligroso porque, a partir de ese momento, el desarrollo de la empresa puede ir por muy malos derroteros. En mi escaso conocimiento empresarial, no dejo de pensar que parte de los problemas que tenemos ahora se han producido porque algunos directivos, especialmente en el sector financiero, han actuado de esta forma.

- No incluirse en ninguna de las tres. Es otra peligrosa tentación que debemos evitar. No es fácil porque en el caso de la propiedad, quién es el guapo que se enfrenta al propietario, que nos puede eliminar de un plumazo. Y si, como yo, es médico y no favorece a su colectivo, pasas a ser un traidor con intereses ocultos del que se separan cual leproso en época medieval. Pero he conocido, en mis (ya bastantes) años en esta profesión, los devastadores problemas que se producen cuando un profesional accede a un puesto directivo para conseguir un objetivo personal o colectivo sin importante el resto de la empresa.

Mantener la equidistancia con los tres grupos, actuando a modo de carpintero que equilibra la mesa, exige un contacto fluido y permanente con todos ellos para conocer sus necesidades y posibilidades de colaboración. No es fácil porque en esa relación tendremos que asumir diferentes papeles. Unas veces colaboradores y familiares, otras muy técnicos, otras cual torero delante de los más bravos vitorinos. En fin, la esencia de nuestro trabajo.

Pero la realidad es que da a nuestra profesión un atractivo que ya desearían otras muchas. Por eso, a mi me sigue compensando.

Este artículo está inspirado en y relacionado con el libro 'Cómo ser directivo y morir en el intento' (Sapere Aude, 2013), del mismo autor.