Raúl Díaz-Varela: "No quería trabajar en la empresa familiar"

Combinado internacional mezclado, no agitado. Así se podría definir por sus multinacionales orígenes familiares a Raúl Díaz-Varela, presidente de Aeseg, la patronal española de genéricos. Este catalán, que está en contra de la independencia de su tierra y reconoce que hacerlo público “tiene sus riesgos”. Pero eso no amilana al también consejero delegado de Kern Pharma, del Grupo Indukern, quien además es un padre de dos hijas a las que espera poder legar una empresa familiar de la que se sientan orgullosas. Cosa curiosa dado que, a los 16 años, él no quería trabajar en ella.

¿Cuánto tiene de español, catalán y suizo?

Un 50 por ciento de español y otro 50 de suizo. De eso no hay duda. Aunque hay más variantes: mi padre es gallego, mi abuela italiana… Soy una combinación internacional, digamos.

¿Cómo se conocieron sus padres?

Casualmente, mi madre estaba estudiando español en Barcelona, y mi padre ya se había instalado allí dos años antes. Luego, lo típico: en una cena casual de distintos amigos surgió el amor (se ríe).

Usted pasó su infancia en un colegio suizo en Barcelona. ¿Cuáles son las ventajas respecto a uno español?

La formación de idiomas. Era, y es, un colegio pequeño, porque no había tanta gente que quisiera educar a sus hijos en alemán, y en un sistema educativo diferente al español. La ventaja es que sales hablando alemán, francés e inglés y eso te abre muchas puertas en el futuro.

Estos niños de otros países… ¿Qué imagen tenían de España, en unos años en los que era difícil salir del país?

Bueno, no hacía falta que ellos me la contaran.  Al tener familia en el extranjero, desde pequeñito viajaba a Suiza. Y ya lo veía uno mismo. Era otra cultura. Eran mucho más estrictos, mucho más ordenados, mucho más puntuales. Aquí era todo mucho más improvisado o informal, aunque también más creativo. Es algo que ves sobre todo con el paso de los años.

¿Es precisamente esta improvisación lo que ha prevalecido en las medidas que se han tomado sobre el gasto farmacéutico en los últimos años?

No sé si improvisación, pero lo que sí ha habido es cortoplacismo, aunque a veces puede estar justificado por la aparición de una crisis tan abrupta como que hemos pasado recientemente. Lo que nos gustaría ver son medidas pensando en el medio y en el largo plazo.

¿Recuerda un momento en la democracia con tanta falta de incertidumbre como ahora, con los problemas para formar Gobierno?

Está claro que hay hechos que son incontestables. Esta va a ser la primera legislatura que va a acabar sin Gobierno. Es evidente que han pasado y están pasando cosas en España a nivel político, y está claro que no se ha sabido gestionar este nuevo entorno. Nos vemos abocados a unas nuevas elecciones, con el parón que ello supone. Vamos a estar más de un año con incertidumbre, sin saber quiénes son nuestros interlocutores ni con quién hablar para intentar mejorar las cosas. Y todo ello en un entorno en el que se nos sigue diciendo que van a llegar nuevos recortes de Europa.

¿Sigue esperando la llamada de cierto ministro jienense para que el sector de los genéricos firme un protocolo similar al de Farmaindustria?

Nos encantaría recibir esa llamada. Sin embargo, la realidad es tozuda y no lo pudimos firmar en su momento. Han pasado muchos meses y el gobierno está en funciones, y no sé si es el mejor momento para firmar un protocolo de este tipo. Por eso, estamos a la expectativa de que se forme un nuevo gobierno y que podamos plantearnos firmarlo, sea este u otro que tengamos que volver a estudiar entre todas las partes.

¿A qué le tiene miedo la industria?

A las medidas inesperadas.

Cursó Administración de Empresas en Suiza. ¿Cómo fue la experiencia de estudiar fuera del hogar?

Fue bien. Era un intercambio entre Esade en Barcelona con la Universidad de San Galken muy bien organizado. Me quedé en un piso de estudiantes, con otro español, un sueco, un ruso y un noruego; mucha multiculturalidad. Era educación de alto nivel y daba una visión distinta. Quizá la parte más importante de esa experiencia fue poder utilizar el alemán que había aprendido durante toda mi vida, usándolo en el día a día como vehículo profesional.

¿Cómo es la noche suiza para un estudiante?

Triste, triste. No da para mucho, y menos cuando vienes de España. Cuando queríamos tener algo más de diversión por la noche teníamos que ir a Austria. Suiza está a años luz de saber pasárselo tan bien como en España.

Una de sus primeras experiencias profesionales en la empresa familiar fue en Asia. ¿Cómo sucede?

Fue un poco por casualidad. Teníamos una oficina en Hong Kong desde el año 1988 de unas cuatro personas, y en 1994 estábamos buscando un nuevo director general. El problema que tiene la calidad de vida en España es que la gente no quiere ni pensar en tener que irse tan lejos, y nadie quería marcharse. Yo lo vi como una oportunidad y me fui para allá.

¿Qué es lo que más le impactó del choque cultural?

Además de costumbres como comer con palillos, la falta de cultura democrática y lo agresiva que era la cadena de mando en las fábricas. Tú pasabas por allí de casualidad, y veías determinadas situaciones que serían habituales en España 30 ó 40 años antes, pero entonces sorprendían. El volumen en el que se daban las instrucciones a los empleados era bastante espantoso. El grito pelado era continuo y el despotismo en determinados momentos era importante.


Dos años estuvo en esta delegación de la empresa familiar, Indukern. ¿Por qué volvió a España?

Bueno, es lo que estaba previsto. Al ser parte de la familia, la idea era ir formándome en las distintas partes del negocio, y se consideró que dos años era suficiente. De hecho, antes de Hong Kong estuve seis meses en Estados Unidos, en una empresa que tenía relación con nuestro grupo y en la que adquirí un mejor uso del inglés. También pasé un tiempo en Suiza, en otra de las empresas del grupo. Era la formación que se consideraba que debíamos tener en la familia, y de hecho mi hermano tuvo que pasar por los mismos pasos.

¿Formar parte de una empresa familiar es una ventaja, o supone tener que superar un mayor grado de exigencia?

No hay un grado de exigencia mayor. El jefe es tu padre y eso no lo puedes desligar, pero por distintos motivos yo no he trabajado dependiendo directamente de él, sino con otros jefes directos, hasta que ocupé puestos de responsabilidad. Y coincidió que mi padre se jubilaba con que yo ocupara la vicepresidencia del grupo, así que nunca tuve problemas en ese sentido.

La responsabilidad más importante que he tenido que cumplir es para la gente que trabaja con nosotros, con la que no te puedes equivocar. En una empresa familiar no tenemos los recursos que tienen las grandes multinacionales o las que están en Bolsa, y tenemos que ser cuidadosos con las inversiones para no poner en riesgo lo que hay. Y luego está la responsabilidad de que una tercera generación de la familia reciba un buen legado para seguir desarrollando la empresa.
La verdad es que cuando tenía 16 años le dije a mi padre que no quería trabajar en la empresa familiar, porque consideraba que era imposible poder hacer sombra a lo que él había hecho en el desarrollo de la compañía durante tantos años. En respuesta, él me traía lecturas de empresas americanas que ya iban por la segunda y la tercera generación que lo hacían igual o mejor que sus predecesores.

En 2008, al mismo tiempo que comenzaba una crisis financiera a escala internacional, comenzó su periplo como presidente de Aeseg, cargo que sigue ocupando. ¿Cómo sucedió?

Algunos decían en aquel momento que la crisis era una gran oportunidad, y hasta cierto punto ha sido verdad. Evidentemente, si hasta aquel momento todo era boyante y los Presupuestos Generales del Estado no generaban problemas, todo el mundo tuvo que pensar en herramientas para solucionar los aprietos en la sostenibilidad. Quizá hasta entonces nadie había pensado seriamente en los genéricos, y entre 2009 y 2010 la legislación demostró que era necesario un uso mayor y más extenso de estos medicamentos para también aprovechar la caducidad de múltiples patentes que ha sucedido hasta 2014.

¿Por qué accedió a la presidencia?

Seguramente me va la marcha. Llevaba tiempo en la junta, no era nuevo. Y en aquel momento hubo cambios en la estructura de la asociación, como fue la elección de un nuevo director general. Además, no éramos tantos integrantes y se pensó que para interceder con la Administración interesaba un perfil de empresa familiar, como la nuestra. Yo di un paso al frente, y de ahí surgió el nombramiento.

Suena a que su labor se limita al 'postureo'…

La realidad es que el valor lo aporta la estructura. Los presidentes tenemos el nuestro, pero la estructura es la que se ocupa del día a día, con la dirección general al frente, cuyo responsable es Ángel Luis Rodríguez de la Cuerda. Ellos hacen que funcione.

¿Cuál es el mayor desafío con el que se ha encontrado desde que es responsable de la patronal española de genéricos?

Buena pregunta. No creo que haya habido ningún evento puntual. Normalmente, ves por dónde puede ir la regulación y cómo se va a desarrollar. Aunque no quiero destacar ningún momento por encima de otro, un buen ejemplo de lo que hablo es lo sucedido en 2010, cuando hubo una bajada lineal de los precios, toda una sorpresa.

Por otro lado, usted es catalán, y reside en Cataluña. ¿Independencia sí o…?

No.

¿Por qué?

Primero, yo me defino como español, no como catalán. Soy hijo de un gallego y de una suiza y he nacido en Barcelona. Pero también me considero una persona de mundo. En un momento en el que Europa se ha querido unir más, crear reglas comunes y que haya un tránsito de personas y de bienes sin problemas, no veo que tenga sentido volver limitar más los territorios o hacerlos más pequeños, cuando las reglas que nos gobiernan son comunes a nivel europeo.
Esto no aporta nada, y creo que hay problemas más importantes en la financiación o la fiscalidad que deben abordarse. Pero, una vez abordados, no veo ninguna ventaja en que Cataluña sea un territorio independiente de España.  

¿Considera que este es el sentir general de la industria del medicamento catalana?

No lo sé. A cada uno hay que preguntarle por su opinión. Hay colegas míos que tienen opiniones parecidas, unos lo han manifestado y otros no, porque evidentemente hacerlo tiene sus riesgos. Sé que fragmentar los mercados no trae ninguna ventaja para la industria farmacéutica.